配送中心服务优化与成本控制策略

（一）配送中心成本控制策略

配送中心是按用户的订货要求，在物流中心进行分货、配货工作，并将配好的货物送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过配送，物流活动才能得以实现，而且，配送活动增加了产品价值，它有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的，即需支出配送成本。因此需要合理地制定配送中心成本控制策略。

1.混合策略。

混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成，即采用混合作业。合理安排企业自身完成的配送作业和外包给第三方完成的配送作业，能使配送成本最低。

2.差异化策略。

差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同，按照产品的特点、销售水平，来设置不同的配送作业，即设置不同的库存、不同的配送方式及不同的储存地点。

3.合并策略。

合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并，另一个是共同配送。

（1）配送方法上的合并是指企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装。这是降低配送成本的重要途径。

（2）共同配送是一种战略层次上的共享，也称集中协作配送，其标准运作方式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的区域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。

4.延迟策略。

延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此，采用延迟策略的一个基本前提是信息传递及时。

5.标准化策略。

标准化策略就是减少因品种多变而导致的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。

（二）配送中心成本控制措施

配送中心成本控制可以从以下方面着手：

1.控制运输成本。

（1）减少运输环节。在组织运输时，对有条件直运的，应尽可能采取直达运输，由产地直运到销地或用户，减少二次运输。

（2）合理选择运输工具。在目前多种运输工具并存的情况下，必须注意根据不同货物的特点及对物流时效的要求，对运输工具所具有的特征进行综合评价，以便合理选择运输工具，并尽可能选择廉价的运输工具。

（3）制订最优运输计划，实行运输优化。在物流过程中，运输组织问题是很重要的，在企业到消费地的单位运费、运输距离以及各企业的生产能力和消费量都确定的情况下，可用线性规划技术来解决运输的组织问题；如果企业的生产量发生变化，生产费用函数是非线性的，就应使用非线性规划技术来解决。对于线性规划类型的运输问题，常用的方法有单纯法和表上作业法。

（4）注意运输方式。采用零担凑整、集装箱、捎脚回空运输等方法，能扩大每次运输批量，减少运输次数。采用合装整车运输是降低运输成本的有效途径，合装整车运输的基本做法有零担货物拼整车直达运输，零担货物拼整车接力直达或中转分运，整车分卸，整车零担等。

（5）提高货物装载量。改进商品包装，压缩轻泡的商品体积并积极改善车辆的装载技术和装载方法，尽量运输更多的货物。

2.控制仓储成本。

（1）优化仓库布局，减少库存点，削减不必要的固定费用。

（2）采用现代化库存计划技术来控制合理库存量。

（3）加强仓库内部管理，排除无用的库存，定期核查仓库中货品，将长期不用、过期、过时的货品及时上报清理。(www.xing528.com)

（4）设置虚拟仓库和虚拟仓储。

3.控制装卸搬运成本。

（1）对装卸搬运设施的合理选择。根据企业生产、销售发展计划，分析使用不同搬运设备的成本差异，结合财务合理定选用人力、机械化、自动化搬运设施。

（2）防止机械设备的无效作业。合理规划装卸方式和装卸作业过程。

4.控制包装费用。

（1）选择包装材料时要进行经济分析。运用成本核算降低包装费用。

（2）努力实现包装尺寸的标准化、包装作业的机械化。

5.控制配送成本。

（1）优化配送作业，降低配送成本。

（2）运用系统分析技术，选择合理的配送路线，实现货物配送优化。

（3）采用自动化技术，提高配送作业的效率。

（4）建立通畅的配送信息系统。

（三）配送中心服务定位

配送中心能否提供更多、更增值的服务，一直是配送中心发展思考的重点。同时，配送服务与配送中心成本之间的关系，也一直是企业需要谨慎平衡的问题。

这两者之间的效益是背反的，即配送服务的高水平必然提升客户对企业的满意度，使企业的业务量增加，营业收入增加，经济效益提高，但同时带来了企业配送成本的增加。换句话说，高水平的服务是以较高的配送成本为代价的，而较高的配送成本又会使企业的效益下降，影响企业的利润。需要注意的是，配送服务水平与配送成本之间并非呈比例变动。当配送成本和服务水平都处在较低水平时，增加配送成本就可以使配送服务水平有一个较明显的提升，但是，当配送服务水平提升到一定程度时，再通过增加配送成本来提升配送服务水平的效果就不再明显，也就是说用来提升配送服务水平的配送成本的边际效益是递减的。

所以，企业提供什么样的增值服务，提供的服务水平如何，需要根据配送成本效益递减的原理，以及企业自身的目标市场定位和企业的市场战略，科学地、有针对性地确定。企业所追求的目标应是，要在尽可能低的总成本条件下实现既定的顾客服务水平，而不是追求最高的配送服务水平，因为它需要企业为之付出很高的配送成本，当然也不是用最低的快递配送成本，来换取顾客的最低满意度。

公司配送服务水平的高低直接取决于企业的战略定位，所有的企业都必须通过快速配送来达成其业务目标。从战略上看，快速配送的重要程度通常取决于是否积极利用快速配送的能力去获得竞争优势，所有的企业都必须努力为顾客创造价值，这种价值是获得并维系忠诚顾客的关键，创造顾客价值的方法就是为顾客提供满意的配送。

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在美国电影《火拼时速Ⅱ》中，唠叨鬼詹姆斯卡特有一个绰号叫7-11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7-11这个名字来自遍布全球的便利名店7-11，名字的创意源于这家便利店的营业时间，它在建立初期是从早上7点营业到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，原来的店名却沿用了下来。

这家发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有约2.1万家的连锁店。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7-11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7-11节约相当于商品原价10％的费用。

一间普通的7-11连锁店一般只有100～200平方米大小，却要提供2～3000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。

7-11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠批发商来完成。以日本的7-11为例，早期日本7-11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般只代理一家生产商，这个批发商就是联系7-11和其供应商的纽带，也是7-11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都由批发商来完成。对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，批发商所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11店内。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和订货系统做出规划，以满足7-11的需要。

渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节省了物流费用。