组织架构是好产品设计的关键

从错综复杂中发现简洁，从不一致中发现和谐，困难中蕴藏着机会。

——爱因斯坦

组织存在决定业务模式

佛经里有一句话叫作“众生畏果，菩萨畏因”。在商业中，“因”就是组织，“果”就是产品。产品销路不畅，更多的时候是组织架构没有设计好，内部的利益分割不够清晰，因而就不可能生产出好的产品。所以聪明的创业者一定是先解决好人和组织的问题，只要人对了，后面的事都是事半功倍。

为什么要设立组织？组织的目的是要为了匹配客户需求，因为一种组织形态只能对应一种业务模式。例如你想做电商，就一定要使用年轻人，因为在网上购物超过95%的都是年轻人。

芬尼用创业大赛把一个年轻的总经理选拔出来去做互联网公司，这个总经理又组建了一个年轻的团队。面对全新的领域，这支年轻的团队设计了一个独特的O2O模式。

首先对产品本身进行了颠覆。常规的热水器只能出热水，而他们外加了一个功能——冷气。浴室一边可以用热水洗澡，厨房一边可以用冷气驱高温，尤其是夏天的厨房，冷气的功能解决了很多家庭主妇的痛点。冷气热水器的功能和概念给这个行业开创了另一个维度，在产品方面就做到了唯一。所以任何商业模式的成立必须有好的产品做基石，在互联网时代一切信息公开化，好事不出门坏事传千里，产品不好的商家是走不远的。

在商业模式上，也进行了创新。首先，做自己的电商平台——芬尼官网，芬尼的产品除了线下都是在官网成交的。与其他做O2O公司不同的是芬尼坚持交易独立，在淘宝、京东可以开店，但都是展示店，作为引流的作用，真正的客户成交主要通过自己的电商平台。

为什么芬尼坚持要这样做？第一，拒绝资金拖欠。压款的产品即使再好卖也是个烂生意，真正的好生意是先收钱，后交货。所以传统企业老板对线上第三方渠道平台的依赖不能过重，如果不能保持自身的独立性，早晚会被活活拖死。第二，增加自身的流量。如果长期依赖大型电商平台的流量，最后只有一点，你购买流量的成本越来越高，直到产品的毛利率被彻底消耗掉。这也是为什么很多开网店的并不赚钱，甚至赔钱赚吆喝。跟大佬对接，就是借势引流，但眼光始终要放长远，可以花钱买流量，但是不能长期被控制。

除了芬尼电商，芬尼还设立了线下体验店。实际上刚开始的商业模式是没有体验店的，就是一个垂直的O2O设计，线上成交，线下送货，但是新任总经理在实际操盘中发现，如果没有体验展示环节，消费者一般不太愿意购买很贵的产品。在调研中他们发现，淘宝的产品单价超过1000元销量就不会太高，京东超过5000元的产品就不会很好卖。而芬尼的冷气热水器平均价格是10000元，当用户要购买这么贵的产品时如果不到实体店亲眼看看他肯定不放心。

所以总经理就决定开设了4个直营店，接着又用直营店的利润开始做加盟。这个模式是传统和电商的结合，相比起纯互联网公司，这个模式有什么好处呢？

第一，收取加盟费及占用渠道的资金。在电商时代，大力铺设线下体验店貌似悖逆流行趋势。但传统企业转型互联网一定不要忘记商业的本质是什么，商业的本质是获取利润，以小搏大。芬尼吸引加盟商，加盟商要预付货款，到现在芬尼已经吸纳了800个加盟商，这就给芬尼带来超过1亿元的流动资金，而且每个店的压力并不算大，这笔资金是零成本的，可以作为资金杠杆去撬动其他收入。

第二，大量的线下门店，对销售的推动很大，资金周转频率加快。在公司财务学上有一条铁律：一个商品是否赚钱不仅仅是取决于利润率，更取决于资金的周转频率。

第三，因为线下的服务和体验做得很重，所以纯互联网公司无法颠覆。很多创业者都有一个误区，认为在互联网时代创业公司一定要做得越来越轻，当企业足够轻的时候就会面对一个问题，很容易被复制，同样很容易被互联网公司颠覆，因为太轻，所以没有门槛。O2O模式的公司线下的服务和体验一定要足够强势，这样纯互联网公司才很难逾越这个门槛。

一个非常传统的企业选拔出的创业团队，在设立商业模式的时候，无论再互联网化都会带有传统行业的影子，但恰恰是做实业扎实，严谨的精神加上互联网思维，就会做出一个务实、高效的商业模式。可以说只有传统的老板，没有传统的企业。(www.xing528.com)

用数据细化管理

目前，芬尼线上和线下加盟店的成交量分别是一半一半。芬尼是如何运行这个模式的呢？首先，做网络推广，在百度知道、百科做关键词。在百度知道的问答里插入芬尼官网的链接，用户一打开就能看到一个很漂亮的网站。

当用户进入官网后，就有芬尼的客服对接沟通，在整个沟通过程中，客服会试探用户真实的购买意图，并索要用户的手机号。当这个用户把手机号给客服的时候，就说明他是真心想购买的用户，客服人员把拿到的手机号交给这个用户所在地区的加盟店，让加盟店跟用户进行线下对接，并力促成交。

这个方法的好处是可以用数据考核和细化管理，每个用户进入官网后都会留下访问量记录，一天的访问量有很清晰的数据，每个客服人员工作的目标是拿到用户的手机号，这时绩效考核就很容易把控，用留下手机号的用户数除以总访问量数就是客服团队的绩效比率。

当客服把用户的手机号交给线下加盟店，加盟店每天的成交量就可以计算出百分比，用实际成交量除以进店率。用数据管控，一是可以让每个环节责任分得很清楚，通常情况下加盟店生意不好就认为是客服推广不卖力，而客服认为是加盟店太笨，不能成交，有清晰的数据就可以区分责任，有针对性地强化管理；二是可以有清晰的数字提高客服和加盟店的绩效，传统企业做绩效考核往往因为数字不清，模棱两可估摸一个数就要求员工必须完成，而芬尼的方法可以让提高绩效有据可依。

不是所有访问官网的用户都愿意留下手机号，但是微信号、QQ号，如果用户对产品感兴趣，一般情况下都会给，尤其是男性用户。当有了微信号和QQ号，客服人员就和用户建立了私人链接，客服的微信和QQ都会用非常漂亮的照片做头像，只要几次沟通过后，成交的概率就会很大，这种私人沟通建立的情感往往超越用户对性价比的刚需。

这时对芬尼的员工就有巨大的好处。第一，客服的地位上升，每个公司的客服几乎都是最不被待见的部门，只有别的部门不想用的人才调到客服部，尤其是网络客服，连形象都没有要求。但是在芬尼，客服就是最好的销售，而且是没有颜值要求的销售。这时所有形象不占优势的员工都建立了自信，既能赚钱，又能通过网络获取自信，所以他们会拼了命地干。

第二，用微信等即时通信工具做客服和销售，可以一对多。以前是用电话跟用户沟通，一个客服对应一个用户。现在通过微信，一个客服可以同时和十个用户沟通，一个客服也很容易同时管理几千个用户。由于所有的售后疑难问题都是通过微信客服来和用户沟通，这样就形成了用户黏性，当用户有朋友需要购买类似产品的时候，自然很容易想起芬尼。这样客服就变成了销售，不但交易额增加，而且客服的提成也变多，是双赢的结果。

旧城慢慢改造，新城拔地而起

我在每次讲演后，都会有传统企业的老板提出这样一个问题：怎样改良老的企业？让老企业重新获得生机？而我的回答是难，因为它已经老了，所以就该死。我有时也会反问提问者，你见过有什么灵丹妙药能让垂死的老者死而复生？人老了，就得死，这是自然法则，没有人可以违背。裂变创业就像生孩子，如果我们希望每个人都活到100岁，那太难了，是极小概率事件，即使某些人能够做到，生命的质量也不能和年轻人相提并论，老的躯壳该死的时候就自然消亡。如果是采用生孩子的方式，平均三十年一代，只要经过三代，每个人的基因都可以传承一百年，这就是个大概率事件，而且生命的质量非常高。传统企业转型，一定是裂变出独立的组织，用新组织做新的事情。

为什么是独立组织？有两个原因：

第一，如果不裂变成独立组织，你会动了既得利益者的蛋糕，因为老企业已经形成了既定的利益格局，如果不分开，必然受到旧势力的阻碍，必然产生矛盾，往往新的部门没有带来收益，就忙于新旧势力的博弈造成了内耗。为什么传统企业组织转型那么难？就是因为难以平衡新旧势力的利益。一定是新企业做新的事情，老企业暂时维持不变，等新的企业有了成绩，让老企业羡慕，从外部推动老企业转型，最后形成内部竞争的格局。

第二，只有独立组织才有独立的人格，有些传统企业的老板为了节省人力，让一个人兼两个职位，这样好像节省了人力，但是推动战略转型就是硬伤。除了一个人的精力有限，分身乏术、不能聚焦外，最重要的是因为他在新的职位会想着自己原有的工作，通常情况下会保护原工作的利益，而对新工作懈怠。因为创新有风险，当他有退路的时候永远想着保护自己，怎样让自己的利益最大化。这也是为什么芬尼在裂变创业的设计中让总经理没有任何退路可以选，赢了总经理是最大的赢家，输了总经理倾家荡产，就是要让他全力投入。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中论述，当企业寻求战略转型时必须设立独立机构。而在移动互联网时代，新机构的老大必须是年轻人。芬尼推行裂变式创业，在不伤害旧组织利益的前提下把大家全部绑定，启用新组织，新力量设计出了不同纬度的战略进入传统的热水行业，成功的背后是对组织关系的梳理。只要组织关系理顺了，员工全力以赴，把公司利益和个人利益绑死，不用担心没有好的商业模式。