参加大赛，思考人生

20岁有人愿意带你，愿意把一生的本领传给你，这就是成功。30岁有人愿意用你，把什么事情交到你手上，事情不会办砸，这就叫成功。

——罗振宇

传统人才进阶的悲哀

自古以来，中国的人才选拔制度就与传统文化密不可分。随着时代的变迁，草根阶层的上升通道虽然越来越开放，但是筛选的底层逻辑依旧没有变。最早的世袭制是以出身来定一生的尊卑；汉代开始的察举制是通过推荐决定人才晋升的高度；从隋唐开始，科举考试便成为最普遍筛选人才的方式。这三种方式都有相同的基本面：

第一，重结果，不重过程。

第二，自上而下的选拔。

第三，以点对面的筛选。

无论是世袭制、察举制、还是科举制，都是结果决定论。出身、推荐人、考试成绩是决定人才进阶的唯一方式，除此之外别无他法。并且选择的方式都是高层级决定低层级，父亲的职位决定儿子的命运，最高权力拥有者决定普通大众的生存方式。最有代表性的是一两个主要负责人会决定所有参选者的输赢。这种选拔的方式不但存在徇私舞弊，最重要的是会错过很多优秀的人才。其实选择过程本身比选择的结果重要，随着企业单体组织不断地增大，企业老板再想通过了解身边每一个人的能力和心性变得几乎不可能，通过举荐有可能让下属任人唯亲，如果是单纯的考试，很有可能漏掉真正有潜力的人才。

所以用人民币投票竞选的方式产生了一个很重要的作用——对公司人才的识别，就算这个年轻人没有成功，没能在比赛中获得第一，也能让公司决策层看出来哪些人是比较优秀的，有想法的，这些人就是重点培养的对象。通过创业大赛，老板相当于对公司的人才做了一次很好的梳理，未来该提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成为公司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极性很高。民主和公平不是企业追求的选拔结果，而是通过民主和公平能够让企业不要漏掉任何一个可以使用的人才。竞选的过程能让你看到公司的秘密

每一次裂变大赛从发出公示到最后的决赛大约持续一个月的时间，在这一个月的时间里，我基本哪里都不会去。在这一个月能够观察到比选拔现场更有价值的内容：

组队

第一，观察哪些人出来担纲，自愿出来做老大的人是最具有勇气和魅力的，这是做领导者的前提，这种员工不管比赛成绩如何，都应该作为重点观察、重点培养的对象。

同心协力闯赌坛花前月下谋策略顺应天下产品强赢了赌局做土豪

第二，在这种时候，下属不会因为你原来位高权重而跟随你，很多平时看不到的东西会显现出来。因为如果创业成功，跟随的人可能有鸡犬升天的机会，所以大家跟不跟你就说明很多问题，你可能会发觉平时某些很牛的领导在这个时候居然没有像样的团队成员跟随，或者根本就不敢参与竞选，这说明他的领导力可能是假的，是你赋予他的权力，这样的领导人以后要重新审视。你也可能发现某些平时不显山露水的员工组成了很有战斗力的团队，这说明他是被你忽视的人才，这样的员工不管结果如何，要重点培养。

抢人

准备竞选期间，是允许互相挖角的，你会发觉有些人大家都抢，有些队抢不到人。例如张三今天在A队，明天被挖到B队，过几天又有人挖他，是每一个组都抢的人，这说明什么？这说明他具有突出的技能和好的人际关系，这种人无论比赛结果如何，都应该要提拔。而李四到处想入队，但是哪个队都不想要他，李四这种员工就是有问题的员工，详细考察后根据具体情况可以调整岗位或者裁掉。

抉择

对于队员，抉择是很大的挑战，好几个队要我，去哪里？这考验一名员工的眼光和心态，抉择是一门艺术。如果选择一个强队，可能就排在最后，连表现的机会都没有。如果选择一个弱队，至少是二把手，最不济也能上台让大家认识自己，就算这次没机会也为下次竞选建立了群众基础。选择实际上考验一个员工的智慧和是否具备长远的眼光。有一个真实的例子，在一次大赛中，某团队进入决赛，团队老大主动让贤甘居老二，他从未进入决赛的队中吸收一个人当老大。因为他非常清楚，团队赢很关键，但是他认为自己没有那个能力，如果队伍输了自己什么都没有，如果换一个人当老大，团队赢了自己最起码是个副总经理。对这种有远见、有战略眼光的小伙伴一定要提拔。

学习

竞选前，肯定会掀起学习的高潮，例如产品、财务、营销等。这解决了传统企业组织培训的一个痛点。最常见的企业内训，除了打瞌睡和应付公事外几乎是收效甚微，主动学习和被动吸收的效果是天壤之别。尤其是财务，一般情况，没有几个项目带头人是懂财务的。但公司运营中，总经理懂财务非常重要，团队老大要从产品属性、财务分析、营销策划等多个方面来诠释项目思路，要想掷地有声、有理有据就必须符合逻辑。所以整个团队在写项目计划书的过程就是快速学习的过程。这个时候的学习就没有得过且过和自欺欺人，因为决赛时评委提出的任何一项质疑都有可能让台下的选民失去信心。(www.xing528.com)

换血

换血制度不是一开始就有的，我发现每次大赛都有不少优秀的员工没办法进入决赛中展示自己的风采，就像姚明很优秀，但永远得不了世界冠军，因为中国队不够强。裂变大赛也是一样，因为在预赛中，厉害的人一般都在当项目带头人，这样就导致其实每个队都没有特别多的顶尖人才，每次只有四个队可以进决赛，这就导致大量像姚明这种个人能力强，但是团队不够强的人进不了决赛，这就是换血机制的由来。

预赛时每个队6人，进入决赛的队伍，必须淘汰2个人，然后在输掉的队里吸收4个新人。

这个规则的设定是考验领导者的狠劲儿，当老大既要善，又要狠，在关键时刻当断不断，反受其乱，所以在该狠的时候要敢于自残。还有一个很重要的方面是组建最优质的团队，吸收新队员可以让进入决赛的队伍把初赛被淘汰的其他队的优秀队员吸纳进来。第一，这样才可以组成最强的队伍。第二，以前是对手，现在要变成一条心的兄弟，实际上也考验了老大的心胸。所以选择进弱队不代表没有机会，由于在弱队中比较容易崭露头角，所以最后反而可能会被最强的队伍吸收。

讲演

最后是讲演，没有口才的总经理是不称职的。芬尼规定，团队的老大一定要亲自上台讲演，如果自己因为口才不好让别人替自己讲演，那就让能讲演的人当总经理。在自媒体时代，广告失效，团队的领袖必须有能力站台，为自己代言会成为新的企业人格化特征，如果你的口才不好，那么在今天就不适合当领袖。

意外的收获

其中一届裂变大赛结束后，有个小伙伴告诉我：虽然自己输了但是很兴奋，因为下台后公司有三个女孩轮流追他，所以男人最有魅力的时候是站在舞台上的时候。

最后能够选出来的人一定是最彪悍的“匪首”，创业大赛就是选老大，不是选团队。就像美国选举一样，只选总统，最后根据总统的意愿再组建自己的内阁。所以无论进强队还是进弱队，最重要的就是要争取当老大。

当企业因为内部PK无形中树立起人人想要变得更好的价值观时，害群之马和无能之辈是被自动过滤的，所以传统企业老板不要总抱怨自己没有优秀的员工，而是因为你没有创造一种机制，营造出员工自我迭代和自驱动的氛围。

裂变创业大赛

把团队与时代绑定

罗振宇在他的自媒体中说：“20岁有人愿意带你，愿意把一生的本领传给你，这就是成功。30岁有人愿意用你，把什么事情交到你手上，事情不会办砸，这就叫成功。”所以对于年轻人而言最重要的不是过早的成功，而是不断自我迭代，保持与时俱进。

企业转型涉及两方面的问题，一个问题是战略，另一个问题就是组织。正如小米的投资人晨兴资本合伙人刘芹所说，小米的成功，不仅因为设计了新的商业模式，还因为它有强大的组织能力。

传统企业如果想要调整企业发展战略，组织就会变得不相匹配，内外割裂，会产生很多矛盾。这时怎么办？转型组织需要孵化出一个新的组织来匹配新的战略。新战略是否可行是未知的，前途未卜，这时战略的可变性、组织的灵活性、创业团队的冲劲儿占据了成功要素的极大部分。这时团队素质跟未来的成功是高度绑定的。

在互联网时代，所有组织的迭代周期变得越来越短，应急性战略的制定是企业转型中最重要的组织能力。应急性战略是企业经营一段时间后，因为环境发生变化随之而变所制定出的战略。在大变革时期，企业必须永远向远方看，看到三年以后，抬头看了路之后是低头走路，走了一段路，再抬头看，发现方向偏了要调整，目标变了要重设，但还是要抬头看三年之后，再继续往前走。

因为应急性战略很重要，团队的能力，主要是战略思维能力，就很重要，而管理能力不是最重要的。芬尼的激励机制不但把团队的利益跟未来的结果深度绑定，也把团队跟这个时代绑定了——激发出了团队的主观能动性之后，他们一定会主动设计出适应时代的应急性战略。

组织转型首先要转变战略，再调整组织，但战略本身也在变，组织也在持续进化，需要在动态中不断地调整，越动态就越难通过外在的指标来约束，母公司领导不可能给创业团队设定一个规划和路径，说你们这么做就行了。持续的动态调整一定是创业团队自发完成的。用一套机制把他们内在的能力和动力充分地激发出来，这是芬尼在做的事。

在一定程度上，转型就是赌未来。你愿意把赌注押在哪里，是押在人身上，还是押在资源上，或押在资本上？芬尼选择把赌注押在人的身上，让人来根据环境变化调整资源，用于他们觉得有未来的方向，所以裂变大赛不只是一个选人的方式，更像是一个培养人的过程，让更多人才通过内驱动的方式挑战自我极限，释放最大的潜力。一个企业能够走多远，起决定作用的除了人，还是人。