芬尼公司总经理任期及竞选法规

我能保证自己做一个好总统，但不能保证以后所有的总统都是好人。

——华盛顿

体制决定组织长期竞争力

裂变创业让芬尼的平台快速扩张，内部良性竞争，企业保持高活力，而且员工上升的空间也很大。从2006年至今已经成立了9个公司，每年都有新的事业部在孵化期。当我把芬尼裂变式创业的案例在中欧国际工商学院的讲台上分享时，很多同学就提出了质疑，他们说裂变机制存在bug，选上的这个总经理就算当时很优秀，过几年落伍了你怎么处理，以前撤了就是了，现在你把职业经理人变成了大股东，撤起来就不那么容易了。这个问题真正问到了痛处，在裂变机制设计中，并没有包括总经理撤换的内容，而且股东级的总经理不是说换就能换的。我也开始苦恼应该怎么办，为此我在2013年通读了美国宪法，学习美国人是用怎样的制度进行接班人的更迭。

美国在接班人机制的设计上极为制度化，甚至连领导人的突然死亡都纳入了制度管理。美国所有的总统宣誓就职以后在很短的时间内，都必须写一个葬礼计划，对葬礼形式、衣服颜色等事无巨细的内容都囊括在内。美国宪法里面明确规定，总统突然在任期内去世了，副总统应该按照什么程序来继任。这样就可以做到两点：第一，保证政权更替的连续性和稳定性，不会因为总统的死亡使国家的体制和政权发生变化；第二，在葬礼上要体现统一的美国精神。保证美国的精神是连续的，权力的继承是稳定的。

所以稳定的组织一定是高度制度化的组织，每一步的新陈代谢都有机制的保证，体制才是决定组织长期竞争力的保障。制度化的接班人方式对在位者也是一种尊重，人生的精彩不在于登台亮相，而在于谢幕时华丽的转身。

创始人要设立组织基本法

2014年1月1日，芬尼实施基本法，规定公司总经理为五年一大选，大选获胜可连任，但最多连任一届。明确规定了在企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年，卸任的总经理可以参与芬尼其他平台公司的竞选。

颁布此项基本法后，芬尼又酝酿了两个侧翼来配合基本法的运行。

第一项，准备成立“隔代学习班”。这是我进入湖畔大学后，马云校长分享给学员进行接班人梯队建设的建议。隔代学习班的核心理念是把低层级的年轻干部或优秀员工进行集中培训，保证在大选时有大量优秀的候选人进行竞争，不至于无人可选，让隔代竞争冲淡层级的亲疏，避免候选人中充斥大量的“近亲”关系。

第二项，成立弹劾委员会。委员会成员由数名股东担任，委员会的任务是监控分公司的业绩指标，如果管理团队在第一年完不成指标进行警告一次，如果连续两年完不成指标，便有委员会提交弹劾总经理的申请给董事会，由董事会投票把总经理撤掉，进行新一轮总经理的竞选。成立弹劾委员会，就会把监督的目标变成对事不对人，委员是股东肯定会尽职尽责，而且也分解了创始人与管理团队更换的直接冲突。(www.xing528.com)

为了把接班人机制制度化，我花费了不少心思，中国传统文化习惯的是集权和终身。权力的诱惑可以让一个人失去理智，中国历朝历代的夺嫡之痛总会让组织四分五裂，皇位的每一次更迭，国家都要经历一次大的震荡，所以干部终身制的恶果是大家都能看到的。我自己如果不设立接班人的机制，以后可能就没有人能做好这个事情，就像美国的宪法是华盛顿设立的，一定是创始人才有威信来做这个事情。

革命先革自己

这项制度能否推行的核心只有一条：创始人是否遵守，我在基本法中声明，包括我自己也遵守此项制度。其实我对10年后会不会退位心里并没有底，只要是人难免经不住诱惑。但为了不给自己留下退路，就提前公示，这是以身作则的需要，也是让社会监督自己，用舆论和公众的力量逼着十年后的自己就范。创始人如果真的有决心，接班人制度一定能够实施，而决心最大的体现，就是白纸黑字的交给公众。如果我不遵守，这本书也就成为声讨我最好的证据。

芬尼基本法从制度上保证了：

（1）至少五年一次小变革，十年一次大的变革。因为总经理想要连任，所以在五年一换届时会推出新的政策。而十年后新总经理会给企业注入新的基因，保证企业跟得上时代的脚步。

（2）领导人有危机感和被监督感，减少衰退，防止腐败。在任的总经理平时的行为更趋于业绩和亲民，减少私心杂念，把精力聚焦在企业的发展上。

（3）总经理的定期变更变成了制度，减少了不必要的内部争斗。贪恋权力会让在位者心有旁骛，出让权力面子和心理上承受的包袱过重，必然把权力死死攥在手中。定期变更让领导人下台形成常态化，当每个领导者干满任期都要走时，每个人的心态会更加平和。

（4）接班的时候不会没有选择，提前培养候选人。既能激励在位的总经理，也不会让组织后继无人。

按这个制度计算，我退休时的年龄还不到55岁，现在已经开车穿越了近50个国家，到时候就可以专心干这个事情了。