员工福利方案之一：芬尼爱心基金

花0.4元钱买价值1元钱的东西。

——巴菲特

不需要监管的失控

很多传统企业都采用过合伙人制，但是传统合伙人制有一个最大的痛点就是信任的博弈，大股东到底是监管还是不监管？如果监管，那么总经理肯定认为大股东对自己不信任；如果不监管，大股东心里担心总经理在日常的经营中会捣鬼。最常见的情况是，总经理吃回扣或者开一家上游供应公司，老公司作为天使客户高价采购新公司的产品等作弊的方式让大股东防不胜防。所以，中国的合伙人制基础是不稳固的，本身就存在一个大漏洞。

但是我们设计的体制可以避免这种漏洞的存在。首先，制度规定创业公司的总经理是可以自己定待遇。往往给他这种权力的时候，他会给自己定的待遇比较低。因为总经理最主要的收入是20%管理层分红中的部分，这就决定了总经理一定会降低成本、保住利润。只要老大待遇低，其他人的待遇就不会太高。所以在待遇方面不需要监管，股东和管理者对利润诉求的目标是统一的。美国硅谷最成功的投资人，贝宝公司的创始人之一彼得·蒂尔说过，创业公司成功的保证之一就是经营团队的低工资、如果创业团队收入定得过高，会存在遇到经营风险时为了保证自己的高收入而向股东隐瞒业绩，这时整个公司的风险就会上升。所以对待创业团队，一定是低工资，高分红，这样才会与股东的利益统一。

在我们设计的机制下总经理不会存在贪污、吃回扣的情况。因为总经理的收益最多，每赚10元钱，总经理最少的收益是1.5元，而我固定是1.25元。所以总经理每贪污1元钱自己损失得最多，他根本就没有贪污的必要。大家知道，行贿一般是对高管行贿，哪有人敢对老板行贿的，除非是脑子有问题。

很多情况下，老板为了监管，通常会派老板娘管财务，因为老板娘是最可靠的人，最后总经理就会很痛苦，因为报销问题会和老板娘不断产生摩擦。假如一家企业的餐费报销最高限额是1000元，但是重要的客户来了，单是酒水费就不止这些钱。这时候总经理就很为难，无论什么理由老板娘都会质疑总经理是不是存在奢侈浪费。老板娘可能是最称职的财务总监，但不是好的合伙人。

同时，这个方法无法推广，只有一个公司，可以派老板娘去，如果开10家公司呢？只有一个老板娘肯定忙不过来。所以企业老板经常和下属发生冲突很大程度上是因为没有安全感，想用伦理实施监管。这也是为什么中国传统的“家文化”会在企业落地，因为只有当员工变成“家人”的时候老板才会放心。

裂变企业根本就没有监管的必要，其实总经理最痛苦的就是监管。中国有句古话是，用人不疑，疑人不用，信任是给他最大的权力。不监管就是最好的监管，因为有制度，不监管也会自行运转。而且总经理带领的团队都是股东，他们投入了本钱肯定也会互相监督，这就是员工投资的好处，每个人都会当成自己的事情不允许别人玷污。

我非常不理解的是很多企业老板，喜欢把他的酒肉朋友，喜欢把外面跟他没有任何关系的投资人变成合伙伙伴，就是不愿意把他的员工变成合作伙伴。员工跟老板朝夕相处，为老板拼命，为什么不是他们呢？员工拿来的钱难道是纸吗？员工拿来的钱也是钱。员工为什么不能成为合作伙伴？难道他们天生就应该一辈子低人一等，永远当普通员工吗？

管理人员的低离职率

员工的钱不只是资金，而且还是员工自我稳定的筹码。对于任何企业，员工的流动都是一个大问题。最根本的原因是老板和员工是简单的雇佣关系，反正对于员工来说，打工嘛，东家不打打西家。但是，员工如果把自己的钱投资到一家公司就会不一样。

员工自愿投资后就不会总想着跳槽，心定则行为定，行为定则专注，专注则强大。在芬尼平台上在任何一家公司工作三年以上的员工几乎没有离职的，尤其是部门主管，离职率近乎为零。原因就是工作三年以上可以成为裂变公司的股东，芬尼用利益去捆绑所有的节点，用群体利益留住了群体的心。(www.xing528.com)

把投资变成一种福利

因为只有有限的人能够投资入股，员工投资就不只是自我稳定的手段，而变成了一种福利。除了裂变大赛外，我们还设计出两种方式给予员工投资的机会。

1.虚拟股份

虚拟股份是对裂变创业制度的一个补充，是芬尼设计的一项员工激励制度。由于新公司成立的时候，创业元老只有几个人，其他股东主要是芬尼公司原有的老员工，大部分并不在新公司工作。随着企业的发展，越来越多的员工进入新公司，但是这些新员工是没有新公司股份的，他们也需要激励，虚拟部分参与群体是入职三年以上的员工。单笔资金额：最少1万元，红利来源：公司按当年净利润的10%作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率为10%，根据公司盈利计算分配率，超过10%的按实际计算，不设上限。

这里面影响红利的关键指标：净利润，公司的财务总监每年年底都会把分红的明细当着所有投资者的面公开，并且注明如果想要退回本金，请在几号前提交申请。如不提交，就自动认为是继续在下一年参股。

这个持股计划有个好处就是只占有虚拟股份，享有分红权，不占有实际的股份。员工通过投资获取高收益，而且在工作中明确以纯利润为核心目标，自然会杜绝浪费、提高效率。对于企业来说，降低了融资成本，把本来需要对接银行的融资换成了发给员工的福利。用员工的钱创造了效益，再分给员工一杯羹，一举三得。

2.爱心基金

芬尼的爱心基金计划开始于2011年3月，主要目的是帮扶困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分，同时兼顾理财。盈利来源是芬尼平台内部各个分公司拆借，以高于银行贷款利息计算报酬。收益分配原则：20%捐赠，80%向基民分红。年收益：10%。核心的原则是资助困难职工，按先基民，后职工，再社会的次序资助。

爱心基金是芬尼让员工参与内部公共事业的一份福利，在保证盈利的前提下参与到公益事业中，形成集体价值观。爱心基金也成为困难职工的坚强后盾，是除了社会保险和商业保险以外的一份保障。以前，当员工有困难的时候，尤其是得大病的时候，通常搞企业募捐活动，就是从领导开始，一层层捐助，越往下捐得越少，最后就成了面子工程，大家是因为不好意思而不得不捐。爱心基金解决了这个问题，首先本着自愿的原则；其次是公益常态化，单独成立一个组织把公益做成专业和常规；最后是盈利，虽然是献爱心，但是只要涉及资金和员工的利益必须享受收益，这样员工才会积极参与。

裂变创业的投资是把公司骨干以上的管理者用钱捆绑在一起，是股权激励，属于最高级别，收益最大，风险也最大。虚拟股份是使公司内部普通老职工的利益最大化，所以用比银行存款高几倍的收益让员工有投资回报，收益和风险居中。爱心基金没有门槛，面向所有员工，让新职工有入门级的投资，回报率也不低于银行利息，而且多一份保障。所以三种投资的功能面对的群体不一样，达到的效果都是一样的，都会增加员工的积极性。而且从一名新员工开始，他的投资权限和回报率是不断递增的。这时，投资的价值就会被放大，大家会挤破头似的争着投资，投资自然而然就变成了一份福利。

企业的基层员工离职率高，就是因为员工的钱没有放进来，如果他的钱进来他就不会跑。芬尼愿意用比银行利息高的融资成本让员工投资，是因为可以稳定员工。我们认为，只要加强员工自我能动性，这点利息差赚回来是很容易的。

把员工的钱融进来之后，除了可以加强组织团结、充分利用资金外，还有一个最大的好处就是财务公开。芬尼三种内部募资的方式涉及股东的方方面面，不得不公开财务，让每一类的员工都能了解芬尼的每一分钱花在哪，包括所有人员工资都是公示的，这就保证了财务公开透明，最终做成了阳光企业。