不要用兄弟情义去追求共同利益，而要用共同利益去追求兄弟情义。
——《中国合伙人》
不要相信干股
传统企业在吸引人才的时候很常用的一个手段是给核心人员干股。干股是“利益共享，风险不共担”的结构，看似把职业经理人的利益和企业统一了，其实不然。
例如一家企业第一年盈利1000万元，老板答应职业经理人给他30%的干股分红。第一年分给他300万元，没有问题，皆大欢喜。如果第二年企业盈利3000万元，老板就要分给他近1000万元，这个时候老板的心态就会开始不平衡，职业经理人一分钱没出就要分他这么多，很多老板就会因为舍不得分钱最终不兑现承诺。职业经理人也不傻，知道如果业绩做得太好，盈利太多，老板也不会分他那么多，最后反而因为利益撕破脸闹到分家的地步。所以职业经理人在日常经营中，就把利润控制在1000万元左右，也不赚多，自己分300万元就好。而且如果今年完成3000万元，老板明年一定会定一个更高的任务，这是自己找累受。
这还是好的情况，如果赔钱了呢？年终分不到红利，职业经理人的心态是：还不如去打工，这时候就开始有人写简历准备跳槽了，本来可以继续拼一把的，战斗力就大打折扣了；第二年又亏了，职业经理人可能就跑了，扔了一个烂摊子给老板。这时现招人肯定来不及，就算新人招进来至少需要适应一两年才能扛事，这段时间老板不得不亲自上，很多企业的老板每天累得跟孙子似的就是因为职业经理人不稳定，中途撂摊子，老板就得跑到各处去救火。
创业带头人自己拿不拿钱入股可以说明很多问题：
第一，一般能参与创业大赛并获得冠军的，工作时间一般不会少于5年，否则他很难在公司树立足够的威信，一般也必然是公司表现最出色的几个员工之一，那么他在公司的收入也是相对较高的，员工在工作期间的收入高低本身就是对能力的证明，挣不到钱的员工很有可能就是能力不足，这种人怎么能当创业带头人。
第二，他挣到钱但是没有钱投资，他的钱去哪里了？最大的可能就是平时铺张浪费，不会理财，芬尼选的是总经理，一个连几十万元都理不好的人，怎么能指望将来为公司去理几千万上亿元的资金，所以，不会理财的人不能当公司带头人？
第三，公司从来没有要求你从自己口袋里掏出所有的投资款，你可以去借。我自己在创业的时候就借了不少钱做公司的流动资金，能不能借到钱本身就能看出很多问题：第一，这个人的人品好不好？别人愿意把钱借给你是因为相信你人品好不会赖账；第二，别人愿意把钱借给你是因为相信你有能力还借款，而且，融资能力是作为总经理的一个最重要的能力要求，一个连几十万元都借不到的人怎么指望他将来能为企业融到几千万甚至上亿元的发展资金，所以一个能借到钱的人本身就说明他德才兼备。
第四，最常遇到的情况是有钱不愿意拿出来，这情况实际告诉我们，他没有信心，如果作为创业带头人口口声声告诉你这个项目会很挣钱，但是他自己不投，无异于告诉你他在骗你。
所以最后的结论是：没钱就是没本事。我相信一个道理：创业能否成功，关键是看创业带头人是否自己掏钱出来创业。
一套房子足以毁掉一个大英雄
有一个特殊情况是买房子，一般的年轻人毕业几年都要买房子，尤其在北上广，买房子是一个巨大的负担。芬尼在每次竞选前，我都会主动动员一些我认为有前途的年轻人参与竞选，遇到最多的问题就是买房子，员工因为买房子占用了全部的流动资金，在这种情况下往往无力投资，这是个很头疼的问题。这时候，我会以自己为例告诉他们，芬尼是50万元创业的，我和同龄人最大的不同是，在大家买房子的时候没有买房子，而是把几乎全部的资源都用在事业上。2006年是我第一次买房子，一天就买了三套，还是抢在房地产的低价入市的，这足以说明当你创业小有成就的时候，房子根本就不是个事儿。阿里巴巴也是50万元创业的，如果马云当年用50万元买个房子，怎么会有今天的辉煌。所以我经常对年轻人说的一句话就是：“有理想的年轻人，轻易不要买房子，一套房子足以毁掉一个大英雄；没啥想法的，那就去买吧。”有时候年轻人往往会反驳，“我们要娶老婆啊，没房子娶不到老婆啊”。我的回答是：“我们选的是总经理，你告诉我，哪一个成功的企业家是没有老婆的？”
我现在常常打趣说的一句话就是：“我们要找的就是没有房子也能娶到漂亮老婆的人，起码说明他有魅力、有能力；我们找的就是敢于抵押房子来投资自己事业的人，起码说明他有胆量、有信心。”有魅力、有能力、有胆量、有信心不就是对企业带头人的要求吗？
职业经理人制度的陷阱
企业发展到一定程度一般都要用职业经理人，但是职业经理人制度有一个根本的问题，就是职业经理人跟企业所有者的利益很难做到一致。股东想要的是利润，而职业经理人希望把企业做大，只有把企业做大，他才能拿到更高的薪酬，才能有更高的社会地位，而且企业越大职业经理人的权力越大，他可以有更多的手段变现和置换资源，这时候往往是伤害股东利益的。
职业经理人在做项目的可行性分析时也不会太认真，我自己在创业之前做过三年的职业经理人，当时的老板准备要投资一个空调厂，老板让工厂管理层（我是成员之一）负责并提交项目计划。管理层没有经过认真测算开口就跟老板要两亿元，团队当时是典型的职业经理人心态，主要揣摩老板到底能投资多少。(www.xing528.com)
为什么是两亿元？主要是大家判断老板大概能给得起，老板投资两亿元后，管理层先把钱投下去，老板就被拉下水了，想撤都撤不了，到时跟老板再要两亿元他也得给，作为管理层对于项目赚不赚钱其实没那么在乎，反正自己没投一分钱。
要两亿元的投资还有一个重要原因，那时候管理层刚刚辞职从国企出来，在他们眼里，两亿元也不是什么大钱。我辞职前就有一段经历，这也是我在国企参与的最后一个项目：投资一个立体仓库，一个仓库就投了六亿元，后来这个项目六亿元投下去也打水漂了。
最后老板只给了管理层800万元，最终这个项目也做成了，这个案例重重地给我上了一课，原来创业并不一定需要很多钱。
因为曾经做过职业经理人，所以我在裂变公司总经理的位置上是不用纯职业经理人的，要干大家就一起投钱，要不就别扯。只要你肯参加裂变创业大赛，员工肯把钱投给你，我就投资。不要因为兄弟之间感情好就绑在一起创业，而是因为大家是一根绳上的蚂蚱，为了共同的利益必须摈弃矛盾、共同向前。利益的捆绑最牢固，人情的维系最靠不住。所以有一句话特别适合中国传统企业的老板：“不要用兄弟情义去追求共同利益，而要用共同利益去追求兄弟情义。”
让出最大收益权
在新公司，竞选总经理的人必须掏出至少10%的首期投入资金，上限原则上是多多益善，大家共担风险，例如公司注册资本是1500万元。总经理组建五六个人的创业团队，所有高管都必须掏钱持股，总经理的最低出资额度就是150万元，管理团队优先持股，必须真金白银，一般管理层会占到25%左右，然后我和张利各拿出25%的资金，共占50%的股份，大约还有25%的股份是由集团内其他公司的高管和老员工出资，这样所有人的利益就跟这家新公司的成败绑定了。
机制的核心两点是：
（1）芬尼创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队。
（2）创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。
10%的股份对新公司总经理有足够的激励作用吗？为此我们设计出一个独特的分红模式：股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的股权。假如新公司有盈利，每年是强制分红的，税后利润分成20%、30%、50%三个部分，50%的税后利润按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益，这样才能及时激励，大部分人都会期待年终分红。
总经理至少有10%的股份，因此可以分到至少5%的税后利润。30%的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产，20%作为管理团队的优先分红，这是管理团队的收益，20%的特殊分红里总经理可以拿到一半。因此，总经理是15%的利润分红，也就是凭借10%的股权享有15%的收益权，而我那25%的股权享受的年终分红是12.5%。创业公司总经理实际收益是这家公司收益最多的那个人，而且这还仅仅是总经理只有10%股份的前提下，如果他占的股份更多，收益比例就会更大。
这类似于以小搏大。这个模式的精妙之处在于，他们占有的是收益权，不是股权本身。这个模式也带有对赌性质，如果无法实现盈利，创业团队就无法享有额外收益权，所以创业团队在经营中就会保利润。
为什么两位创始人要持有50%的股权？
第一，这次创业是转型巨大的OEM制造企业开始做品牌，就像富士康要做苹果一样困难。而且新公司的运营资金有相当一部分是芬尼内部普通职工用家庭积蓄投资持股，这就决定了公司在这件事情上输不起，一旦新企业出现危难，损害的是所有基层职工的利益。所以新企业必须有“主人”，出现危难时，有人出来负责。
第二，在财务层面上，应该有明显的大股东，如果以后企业并购、重组，或上市融资，企业的股权结构应该有所侧重。投资人很多时候要看到有明显的大股东才会对投资的企业有安全感，不然万一经营出现问题，投资人不知道应该找谁负责。这是我在这个公司的股权架构设计之前，一些搞投资的朋友给出的专业建议。
创业这事不是一般人能干的，把最大的风险留给自己，把最大的好处分给大家，罪是自己受的，功劳是大家的。创业即使准备得再充分也像一场信誓旦旦的赌博，赌输了自己要顶着，真把兄弟们全都压趴下了人心也就散了，所以人心聚则事业兴，人心可以超越金钱、是非和规则。
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