——宗毅
传统组织的窘态
中国制造企业从时间轴上可以分为两个大的阶段：
1998—2008年，国家主导经济体制改革，外贸、投资、消费是拉动中国经济增长的三驾马车。中国民营企业获得自主进出口权，制造业在中国开始蓬勃发展。
2008年至今，新的《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）施行，对解雇劳工进行了严格的限定，使制造企业的劳动力成本有了一定程度的上升，同时中国制造企业出现了产能过剩的现象。
传统制造企业从自身来看，也完成了两个角色的转换：
第一个阶段叫“大款”，圈地、养人、扩产；
第二个阶段叫“流寇”，被互联网企业挤在夹缝中求生存。
今天的制造企业为中国承担了90%的就业岗位，其中超过6成是家族企业。这些制造业老板，有几个明显的特点：
（1）不改变现有的家族经营方式，坚持亲情管理，以稳定为重心。
（2）子承父业，但现金掌握在自己手中，只交经营权，不交财权。
（3）坚持资本保值，宁愿把现金置换成资产，也不进行生产性投资。
中小制造业老板长期的思维模式是：以老板为市场，以银行为客户，以笼络为管理，以调账为经营。这种思维是伴随中国人情社会和伦理文化一同成长的。今天中国制造业转型遇到最大的问题就是老板自身的问题，传统的控制型组织逻辑在互联网时代失效，企业老板是否能跟上时代是决定组织存活的基点。
从边缘杀入，做细分市场的隐形冠军(www.xing528.com)
从创办企业的第一天起，公司就选择了一加一大于二的合伙人模式。芬尼的两位创始人，我负责技术和营销，联合创始人负责财务，互补性的顶层设计让企业的经营效力是一加一大于二。因为特性和技能的互补，合伙人之间不需要更多的磨合。企业选择合伙人一定是个性互补，整体价值观一致，并且总有一方相对需要妥协，这样在企业的战略决策中就不会出现根本冲突。在互联网时代，自身的迭代需要变得很快，合伙人一定要同步成长，如果出现步调不一致，也会增加沟通的障碍。
正是因为在创业的时候选对了合伙人，所以在芬尼的成长中都没有犯过致命的错误，任何一个伟大的公司都以几位优秀的创始人为基础，而芬尼的发展路径有三部曲：
第一部曲：正面攻击，损失惨重
芬尼跟所有的小工厂一样，靠着极少的资金开始运转。我们的初始资本只有50万元，注册手续办完后，手里的钱所剩无几。公司运营前三年的生存期走的是贸工技的路线，第一年做代理销售，第二年做贴牌生产，第三年做自有技术研发的新产品。
整个过程充满崎岖，不但遇到高管离职，而且几次现金流差点断裂。因为从事的是制冷和制热设备的生产制造，所以产品方向的选择上范围很广。当时我们也犯过所有创业者犯过的错误，向行业巨无霸发起正面冲锋，企图通过低价销售攫取一块根据地。但很不幸的是，就算赔本销售也很难撼动行业老大的领地。当时消费者进入了品牌选择的时代，默默无名的小公司很难有立足之地。
第二部曲：聚焦细分，隐形冠军
冲锋受挫后，就采取多产品线策略。这时小公司常犯的第二个毛病就出现了，企图依靠单一产能生产尽可能多元化的产品，这时厂家赌的是概率论，好坏产品一把抓撒向市场，总有一款产品能够赚钱。但是这样一来，所有单品的生产成本均上升。如果苛求毛利率只能高于市场价格销售，就算有一款产品能够卖得好，利润也被其他滞销的成品冲抵，厂家实际上是赚不到钱的。
在2005年的时候，我们才找到了正确的产品方向，向海外出口游泳池热泵。这在行业内是个较小的市场，行业大佬不会花精力涉及，弱小的工厂因为技术原因缺乏竞争力，芬尼仅用了五年时间，就成为全世界泳池热泵行业的老大。所以制造业企业选择产品和市场的时候，一定要避开行业大佬们的锋芒，从边缘介入，并快速聚焦，单品制胜。
第三部曲：陷入困局，从线下走到线上
传统企业的老板都想改革僵化的组织，让企业迸发出新活力。尤其是互联网时代，年轻员工上位成为企业进步的必然趋势，但是企业老板往往很难推陈出新，总有一些老人身居高位形成强大的阻力，新的制度还没有落地就半路夭折。老板要提拔一个新人，就必然会动一些人的蛋糕，如果霸王硬上弓，新人上任伊始就开始了严酷地和传统势力做斗争的战斗，结果很难预料。这两种结果显然是企业老板最害怕的，分析利弊后，干脆就维持原样，所以传统组织大多止步不前的原因就是没有找到低成本新陈代谢的方式。
2008年年底开始，中国传统实体企业陷入困境，产品同质化、产能过剩、劳动力成本直线上升，国外的采购力大幅减弱，利润被人力和原料成本吞噬。新《劳动合同法》的施行让企业不敢随意开除员工以便缩小战线保本生存。眼看改革开放三十年累积的财富被不断回流到产业规模的维持中，很多企业老板都在抬头看天，祈盼有一天市场能够再次回暖。
随着出口利润不断降低，原有细分市场无法继续扩大，我对未来陷入了深深的恐慌。当时正值互联网交易兴起，网商的崛起大有席卷线下实体店铺之势，如果错过互联网，可能会与未来失之交臂。在这种无形的恐惧当中，芬尼被迫转型。从单纯的线下B2B，开始介入线上B2C的新领域。
与大多数做实体企业的老板一样，我最初的想法只想开个官网卖东西，但不久这个幻想就破灭了，因为根本找不到合适的人才来运营线上交易。公司费尽心思从外面挖人，但是互联网公司的人才都不愿意来传统公司工作，人才的短缺是中国传统企业转型艰难很重要的一个壁垒。正是遇到人才构架的困境，才迫使芬尼后来孕育出裂变式创业模式来进行组织创新。
我当时的心态就是感觉安逸的好日子要到头了，面对未来我们不知所措，只能被迫以身试险。稻盛和夫说：“人是很奇怪的，一旦被逼入进退维谷的境地，反倒想开了，轻松了。在改变自己心态的瞬间，人生就出现了转机。”面对企业进程的岔路口很多人选择了急流勇退，也有很多人选择抄小道，走捷径。只有一小部分人选择硬着头皮向前，边走边看。我也想走捷径，但现实情况是没有条件，也没有能力选择走近路，只能死扛。也许精彩的故事都是成功后的总结，但是残酷现实造就的伟大往往粉上了一抹幸运的色彩。
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