挑战强大对手的背后：更可怕的事情

企业机制要提前设立，等到出问题时再补救，将为时已晚。

——宗毅

你的企业为什么留不住人？

中国传统企业的组织形态非常类似于江湖聚义的土匪结构。因为土匪的激励机制简单粗暴，他们重义气多于重利益；他们的信条是江湖聚义，义字当头。当感情维系成为组织管理的主流时，整个团队的结构就变得很脆弱。一旦遇到外界的冲击，要么临阵倒戈，要么内部政变。

而传统的私人企业老板在人事管理上也是感情维系为主，小恩小惠为辅。所以私企老板的管理压力很大，一方面监管底下的人干活不能偷懒，另一方面盯着所有的人有没有“叛变”的迹象。最后就会造成一个结果，所有的下属都不太能干，真正能干的人全都辞职当老板去了。这就是传统组织遇到的最大问题：如何留住能力很强的核心人才？或者说用何种激励方式解决优秀人才心里的痛点？这个问题值得我们每一位实业老板思考，因为传统企业转型，最缺的就是人才。

互联网是传统管理的红色警戒

互联网时代，信息越来越趋于对称。传统组织的老板靠忽悠和恐吓难以阻止创业型员工离开。当信息和资源能够自由流动的时候，封闭型组织设立的屏障就变成了一组玻璃墙，普通人利用互联网完全可以穿透这道脆弱的障碍去连接看得见的资源。传统组织的封闭型管理基本失效，企业老板再也不能靠信息不对称来制约自己的员工。原来是笼络加愚民，现在是高薪留任，即便企业的人工成本与日俱增，但还是不能降低优秀人才的离职率。

原来在个体组织中，老板就是爷，是独一无二的权威。打工者都有极度的不安全感和自卑感。每个“宰相”都有一个皇帝梦，过去叛变不成是要杀头，而现在最多是破产，但凡有能力的人都想倾其所有去做老大。最核心的问题是企业所有权问题，而不是你给他多少钱的问题。管理权再大，毕竟不是自己家的东西，如果哪天犯了错，还是要被炒，所以当下属的始终都缺乏安全感。

2004年，当时我刚创业两年就遭遇到了一次高管离任的危机，离职的是芬尼的销售总监，也是创始团队四位核心成员之一。当创始人没有企业所有权的时候，就会有分山头排座次的江湖心态。打江山的时候也流过血，拼过命，到头来这个企业跟他一点关系都没有。当时这位营销总监开发了国内80%的业务，他觉得业务都是他做的，宗毅有什么了不起，他自己也可以做老板。

最后他在外面成立了一家跟芬尼一模一样的公司，而且把当时芬尼的生产部部长和技术骨干一并挖走。传统企业离职的高管在创业时有两样东西是他会从原公司带走的，第一是人才，因为创业公司要组建新架构，用新人不如用老同事，第二是客户资源，因为他最了解公司的成本结构和人际往来，挖墙脚最便利。所以高管离职创业，尤其是创始人分裂做同类型的公司是最危险的，比一个强大的对手可怕得多。(www.xing528.com)

互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业型员工始终都是要创业的，肯定留不住。合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来排解现有组织的阵痛是我们这些传统企业老板内心的焦虑。

没有组织机制，未来就没有保障

为什么大多数江湖组织抗分裂能力弱，是因为组织没有在统一利益的基础上形成新的规则和契约。在传统的江湖组织中，领导人必须是从一个胜利走向另一个胜利，如果老大稍有差错，就会遭遇权威上的质疑，不是被弹劾就是引起组织的分裂和动荡。

也不是所有的江湖组织都不堪一击，进行过体制设计的结构也可以做得很结实。例如座山雕，在组织内设立了担保人制度。

创始人团队里面任何一位可以举荐团队以外的人才进入核心层，但是必须给对方担保，一旦被担保方出现问题，担保人就要承担连带责任。这样团队内部既有竞争关系，又是一个利益共同体，而且人才可以源源不断地涌进。为什么这伙土匪能想出这样细致巧妙的机制来运行组织？原因很简单，如果他们出一点差错，丢的不是钱而是命。土匪机制的底层逻辑是性命攸关的利益共同体，顶层制度是负连带责任的人性博弈，对制度的共尊共荣是超越人治的最高权威，风险共担、富贵共享是组织的核心价值观。

所以企业内部结构的稳定不在于组织方式，而取决于制定何种机制。马云说，有一套好的制度，平凡的人在一起可以干伟大的事；一套坏的制度，好人也会变坏。

任何组织在运行中都必须有一套机制来保障。就像一个国家，制度对国家的强盛比什么都重要。我在芬尼推行裂变式创业，不是因为想要创新而去做出改变，而是因为遇到危险不得不进行组织创新。所以说组织一定要建立机制，而且机制要在矛盾出现之前设立，不能等到出事了再进行补救，例如你的核心员工想要当老板，这很正常，在他有这个想法之前就应该准备好相应的制度，给这种员工机会，一旦他提出离职创业，一切可能都晚了，关键人员的离去对企业可能就是灭顶之灾。

在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能够从混日子走向自驱动？这些问题的答案将决定中国传统企业到底还能活多久。