一些调查表明，2010—2012年的雅芳业绩下滑主要源于零售商的削减。在“零售＋直销”时期，由于雅芳公司硬性要求零售网点发展一定数额的直销员。故而，为了完成任务，很多网点的直销人员都是“挂名”。换句话说，很多直销员都是名义上的，没有经过培训，完全不具备专业能力，只是一个账号。大部分都是网店经销人员的朋友及亲戚。经销商坦言，这么做只是为了方便获得7%的返点而已（挂靠在专卖店旗下的直销员需向经销商缴纳销售额的7%作为返点，经销商通过控制直销员账号订货，可以获取更多的利润）。故而，裁撤零售网点给雅芳带来的是迅速的业绩的下滑[8]。
鉴于这一点，林展宏于2012年7月份召开了5场经销商大会，要求所有经销商在直销和零售之间作出选择，最终只有二三十家经销商选择了直销。在此情况下，雅芳中国总部表态，要彻底适应本土化生存，将来要专注做零售。其公关人员更是明确表态：“经过反复观察后，公司方面发现，雅芳中国经销商更擅长做零售业务，能够通过零售的方式提升业绩。可以说，公司大部分业务贡献的来源都是来自零售网点的业务。也正因如此，我们才选择从这个角度去支持他们，帮助其做大生意。”
首先，虽然雅芳坚称不会放弃直销模式，并已成立直属总经理的团队分管直销业务，专门负责直销的策略规划，但在实际操作中，雅芳对直销和零售两条渠道的产品线重新进行了区分。其中，毛利和销售量高的护肤品这一块专门划给了零售商，而相对薄弱的保健食品这块则给了直销人员。虽然名义上分割生产线是为了避免争夺用户资源的内耗，但这种划分使公司产品资源明显偏向零售模式。其次，虽然直销业务需要有很多的机构为分散在各地的直销人员服务，但零售业务需要的服务相对较少。故而，2013年初，雅芳开始裁并各省区分公司。例如，广东省内有好几家分公司，关闭后仅剩余广州市的一家雅芳分公司，再比如，河南省内雅芳有洛阳和郑州两家分公司，关闭后仅保留郑州分公司。2013年，雅芳估计将在中国区关闭约10余家分公司（2012年，雅芳在中国的分公司数量约为44家），涉及的裁员数量100—200人。再次，为了更好地发展零售业务，雅芳中国公司还增设了全新的零售渠道营销组和业务拓展组（前者参与制定加强零售的策略，后者则负责加快专卖店的地域扩张），并声称将加大对专卖店渠道的投入（比如在服务的专业性方面对专业零售人才进行投入）。(www.xing528.com)
但对于此次雅芳“新政”的效果如何，不同的专业或研究人员发表了不同的看法。有人说：“这样的决定不明智，可以说背弃了直销的本源，直销行业本身就应以直销人员作为公司最基础和核心的资源。直销的本质是以人脉为基础的口碑效应宣传，不是以店铺作为主要特征的。像雅芳希望转变为店铺为主导的模式已不算是直销了”。也有人说：“雅芳要彻底转变成零售模式，将面临极大的困难。除了专卖店的经营成本很高之外，中国化妆品市场竞争之激烈也不容小觑”。还有人说：“虽然从产品线上将两个渠道的产品进行分割，可以看作一种好的尝试，但能有多大的效果则还需要时间来检验”。更有业内专家表示“如果回归零售，虽然有经销商（零售网点）的基础，但如何重塑雅芳在一、二线城市中的品牌形象也是一个不容忽视的问题。实际上，雅芳专卖店在21世纪最初10年的泛滥，已经直接导致了雅芳自身品牌的低端化”。雅芳转型零售并不被业内人士所看好。
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