雅芳中国：从零售转型直销

“贿赂门”带来的高层变动，对整个中国区的营销影响是巨大的。

2010年4月，雅芳前南拉丁美洲地区总经理奥多内兹空降中国，替换“贿赂门”主角中国区总裁高寿康。由于在2009年，雅芳在中国市场总收入仅为3．534亿美元（约为23亿人民币，而当年安利中国市场销量是200亿人民币），面对经销商和直销人员的紧张关系，急于提升业绩却对中国市场不甚了解的外籍总裁主导了雅芳中国的第三次转型——全面转向直销。奥多内兹的想法很简单，既然经销商和直销人员不能并存，就选择做雅芳最擅长的事情。这一计划得到了雅芳全球CEO钟彬娴的支持。钟彬娴称，对“贿赂门”的调查虽然还无结论，但对中国区的业务模式进行调整已经势在必行。调整的核心是在未来18个月回到全直销模式，舍弃掉零售店铺。

但直销留给奥多内兹的任务是烫手山芋。根据雅芳公司向经销商发布的《关于中国雅芳直销发展的声明》，原来的6 000家门店要么关张或是变成纯服务网点，要么转移成为直销商。而雅芳在进入中国的20年间，已经在这些零售网店上投入了10余年的时间以及数以亿计的投资。如何在消化这些门店同时，将成本压力降到最小，同时处理好善后问题，是奥多内兹首要的难题。而更为麻烦的是，此时的中国市场与20世纪90年代初期相比，已经有很大改变。从公司内部来说，早年培养的直销人员多数都已另投东家（基于提成的高低和雅芳多次转型的原因），再行招聘有潜力的直销人员并不是一件容易的事情。其次，面对频繁促销和遍地开花的零售网点，在消费者心目中，雅芳产品已经脱去国外高档产品的面纱，成为大众平价化妆品的一员。面对现在中国国内的强势平价化妆品，如小护士，大宝等，其品牌效用已然式微。再次，虽然雅芳的销售经验曾经是全球直销方式的成功典范。然而，随着新经济时代的来临，雅芳试图渗透到中国家庭的数十万直销代表，面对的是更多时间消耗在办公室里的新女性阶层。“铁将军把门”的尴尬以及在中国日渐规范的新兴小区的管理，严重影响了雅芳直销方式的发展。最后，如果只是单纯地做直销，在现今中国市场也并无相似的成功案例。以直销企业中销售额较大的安利公司为例，尽管其主要业务模式是直销，但它在全国依然有149家零售门店。而和雅芳不同的是，安利这些门店，除了销售，还发挥了很多区域协同的职能。例如，一些门店在日常的销售外，还扮演协调其他直销商和当地工商局、税务局沟通的角色。如果遇到一些质检或者和法规相关的程序，这些门店往往会主动和主管部门联系，在事情出现之前解决问题。而这反过来也帮助一些直销商能往三、四级城市进行更深入的渗透，扩大销售额。(www.xing528.com)

在这些潜在问题未得到通盘考虑的情况下，粗暴的大幅减少零售网点给雅芳带来的是业绩的急速衰退。2010年，雅芳公司在华亏损1 080万美元，成为雅芳全球唯一出现亏损的区域。2011年第一季度，雅芳中国营业收入降幅达32%，二季度的营收继续下挫，同比下降28%。全年最终业绩只有12亿人民币左右。垂涎于2011年安利在中国区的267亿元人民币的销售额，雅芳总部于2012年再次走马换将。这次，总部考虑到非华裔人士可能对中国市场不熟悉，推出的新任中国区总裁林展宏（John Lin）和前任高寿康一样，来自台湾。