雅芳：零售店招募直销员，打造零售+直销营销模式

但回归直销的过程并不顺利。早在2005年4月雅芳筹备在中国地区回归直销的时候，近50家经销商聚集于位于广州的雅芳中国总部，抗议回归直销。雅芳美国高管甚至为此事专程来到中国，对零售与直销的营销模式进行深入研讨。最终，鉴于靠扩充店面来获得增长的方式已显疲态（2004年和2005年雅芳中国的销量比2003年略有下降），雅芳总部决定回归雅芳的传统营销模式——直销。

此刻的回归就像大多数零售、专柜、专卖店主所担心的那样，他们面对的是相对“艰难”的处境。首先，回归直销意味着雅芳在中国的约7 000家零售网点由主要销售渠道变成了次要。虽然雅芳提供店面经销商和直销人员几乎一致的毛利空间^[4]。但由于直销人员没有房租等成本，他们可以以更低的价格将产品卖给顾客，从而事实上形成了直销对零售市场的挤占。其次，为了发展直销业务，雅芳希望让零售门店来招募直销人员，然后通过提取直销管理费的方式逐步把零售网点变为直销人员的提货点和服务网点。可是，面对高企的房租（中国房地产价格在这一期间不断上涨），低廉的直销管理费越来越难以支撑零售网点的日常费用。即使后来雅芳公司鼓励零售网点在店内给顾客开展美容业务，以吸引客流量并提高经销商的营收。并不专业的美容院线却并未给经销商带来足够的利润。许多零售网点由此被迫转型。再次，由于雅芳的折扣体系，由零售网点转变而成的直销服务网点很难在直销业务方面提供相应服务。例如，因为雅芳规定进货额越高，产品进价越便宜，一些经销商便借机囤货和窜货。这使雅芳无法辨明经销商手里的是真的卖不出去的产品还是故意囤的货。由此，作为服务网点的经销商很难得到公司在退货和赔偿等方面的服务支持。

其实，直销人员这期间的业务也并不如意。面对入世以后竞争越来越激烈的化妆品市场，雅芳采取的是频繁降价（或折让）的方法来吸引顾客。但是，频繁打折却会最终影响到直销人员的信誉。顾客总是有理由怀疑直销人员给他的不是最低的折扣。这种情况下，直销的业务越来越难以开拓。并且，相对其他直销商，雅芳给直销人员的销售提成并不高。面对提成更高的安利^[5]等企业，越来越多的有能力的直销人员开始转入其他直销企业，以获取更高的收入。(www.xing528.com)

自2006年开始的“零售＋直销”混合模式使雅芳在2008年拥有近7 000家零售网点和60余万直销人员。但这两条销售模式所带来的渠道冲突、价格冲突和客户冲突使雅芳的销售业绩逐年下滑（其销售额从2007年的2．81亿美元下跌至2010年的2．29亿美元）。鉴于同期中国直销市场的迅猛增长（安利公司的销售业绩在2010年已达32亿美元），雅芳的市场份额从2007年的6．5%逐年下降到2010年的2．9%。