将销售体系制度化、规范化，使其逐渐摆脱人治的阴影，走向制度化的轨道，最大限度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。
促进渠道的扁平化发展。随着渠道中心不断下移，更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场，因此，要深化对终端网点的开发、管理和维护，为渠道的运转提速。
进一步完善产品配送体系。可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政导致的成本差异和效率差异，同时，也可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话，可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。
加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。
【案例使用说明】
娃哈哈的联销体渠道模式
一、教学目的与用途
（1）本案例主要适用于《市场营销》和《分销渠道管理》。
（2）本案例适用于MBA、高年级本科生和全日制研究生的上述课程教学。
（3）本案例的教学目标是要求学生掌握营销渠道的结构构建、渠道销售政策的制定和渠道权利与渠道冲突的解决。
二、启发思考题
（1）娃哈哈公司联销体模式的核心是什么？公司建立联销体的原因是什么？
（2）娃哈哈公司联销体模式的缺点是什么？娃哈哈公司为什么在城市斗不赢“两乐”、统一和康师傅？
（3）娃哈哈公司联销体模式会不会由于对纵向渠道的管理而引发垄断的嫌疑？如果会，公司应该采取哪些相应的对策？
（4）如果你是娃哈哈的总经理，你会如何进一步改进联销体模式？
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
娃哈哈公司联销体模式的核心在于降低娃哈哈的经营风险，锁定经销商。娃哈哈更好地整合了社会资源，降低企业成本，可以转化为价格优势，另外，市场推广速度快，较易实施“农村路线”，形成局部优势。通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。
销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时，其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。(www.xing528.com)
渠道结构过长可能造成经销商的利益受损，最后可能导致利益链的断裂。由于渠道过长，公司和经销商都无法有足够的资金攻击主流市场。所以，在城市，娃哈哈无法与“两乐”、统一和康师傅竞争，只能不断推出新品，走差异化之路，一旦对手跟进，就立即转版，再做新品。
如果娃哈哈公司不对经销商限定批发价和零售价，就不会；反之，就触犯反垄断办法。
多种方法都可以探讨。
四、理论依据与分析
从渠道结构理论、渠道纵向垄断理论、渠道政策、渠道激励、渠道权利、渠道冲突来分析。
五、关键要点
联销体的实质、联销体的优缺点以及联销体的改进。
六、建议的课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在120分钟内。课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。课中计划：
（1）简要的课堂前言，明确主题“娃哈哈的联销体渠道模式”。（2—5分钟）
（2）分组讨论案例所附启发思考题，告知发言要求。（30分钟）
（3）小组发言。（根据班级学员人数分成若干组，选择3组发言，每组10分钟，总体控制在40分钟内）
（4）引导全班进一步讨论（讨论各组没有涉及的内容以及存在分歧意见的内容），并进行归纳总结，梳理案例中涉及的理论知识，并结合理论知识梳理案例逻辑。（30—40分钟）
课后计划：两周后上课前，请学员以小组为单位，采用WORD报告形式上交更加具体的“娃哈哈渠道政策评价调整计划”。抽取1／5的作业点评。（30—40分钟）
【注释】
[1]（1）本案例由江西财经大学工商管理学院韩晓明根据公开资料改编撰写。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。（2）本案例委托江西财经大学工商管理学院案例中心授权学院全体教师使用。（3）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
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