格兰仕价格战的真正意图

常言道，战场上无常胜将军。但格兰仕在微波炉市场上却是将连续36个月的市场销量桂冠不偏不倚地戴在了自己头上，有违常规地做起“常胜将军”来，在很大程度上归功于实施“规模化经营战略”。据悉，格兰仕目前年产销规模已突破450万台，超过年销量380万台的日本夏普而成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，蚬华也未能超过100万台，规模的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和有利的发展空间。

格兰仕公司走专业化道路，采取薄利多销策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高市场竞争力，降低企业风险，然后再用“规模最大化”的良性效应反作“薄利多销”策略的推进，两者相互促进，相互推动所产生的1＋1＞2的倍增效应使企业呈现出良性循环的发展态势。

规模优势 →成本优势 →价格优势 →市场优势 →销量优势 →规模优势。如此循环，格兰仕利用这种模式发展成了全球规模最大的微波炉生产企业。有了强大的规模优势，在市场竞争中，格兰仕总是不失时机地打出这张“王牌”，而每次均能出奇制胜，并牢牢掌握住市场的自控权，在许多品牌的市场售价已跌进成本的情况下，格兰仕仍能维持每台20元左右的市场利润。

格兰仕的“价格战”引起了同行业的联合攻击。有人说，格兰仕低价倾销挤垮别人，属于不正当竞争行为，在微波炉行业引起了一场不小的风波。“声讨”格兰仕的许多厂家，年生产规模不如格兰仕年产规模的一个零头。有的企业认为，不能以格兰仕的生产成本，而应以社会生产成本来比较。可是，若以世界成本为标准，目前在美国市场韩国货的售价仅为每台40多美元，我们该怎么办？鼓励格兰仕，则有利于提高生产集中度和行业集中度，使国家有限资源能集约合成，提高国际市场竞争力。若否定格兰仕，有利于国内中小型规模微波炉企业的发展，但小、同、散的现象会恶化，重复建设局面的加剧，最后还会是恶战。

由于地方保护主义，各地都在抢外资，国家曾三令五申要取消“超国民待遇”，但事实上，从根本上并没有好转。跨国公司无论是从资金规模、企业规模还是融资成本，都处于优势。他们“先占领市场，后图利润”的倾销策略，宁可亏损几年或更长时间，可以巨额亏损，以很大代价来抢占市场。但格兰仕没有这样的条件，事实上，在未降价前，许多洋品牌同类规格产品的价格比格兰仕的要低。格兰仕并没有价格优势可言，降价后仍有许多洋品牌的价格比格兰仕低。从某种意义上说，格兰仕将面临长时期的不公平竞争环境和政策。

驰名品牌的多寡可以说是衡量一个国家经济实力强弱的重要标志之一。综观西方发达资本主义国家，无不以拥有众多的驰名品牌而俯视尘寰，称雄世界。美国的可口可乐为世人津津乐道，日本的松下电器进入千家万户，德国的奔驰汽车在世界各地……当国人盲目“崇洋”一味购买洋货之风盛行的时候，大大伤害了“以产业报国为己任”的有识之士和有志之人的民族自尊。高举“振兴民族经济，弘扬民族品牌”的旗帜，“创中国名品”的呼声日高。中国微波炉市场第一品牌格兰仕正是不断涌现的明星企业之一。

格兰仕树立民族品牌时，深知“水可载舟，亦可覆舟”。民族品牌要能为消费者接受，首先应具有“名牌价值”。格兰仕直截了当而又极富人情味地亮出了企业宗旨：“努力，让顾客感动。”格兰仕自从1993年开始进行结构调整以来，就以超常规的速度跨越式发展，并且真正做到了“以质量求生存，以效益求发展”，全体格兰仕人努力拼搏，认真贯彻ISO9001国际质量认证标准，在短短几年间使“格兰仕”成为“中国微波炉市场第一品牌”。在中国微波炉市场，格兰仕把众多的世界驰名品牌远远抛在了后面，格兰仕在不断开拓国内市场的同时，还不断向海外扩张，现已出口美国、加拿大、澳大利亚等50多个国家。格兰仕树立“民族品牌”，在企业员工中强调品牌意识，反复宣传“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光荣”。目前，格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉生产商的转变。

【案例使用说明】

格兰仕微波炉的价格策略

一、教学目的与用途

（1）本案例主要适用于《市场营销》和《企业定价》。

（2）本案例适用于MBA、高年级本科生和全日制研究生的上述课程教学。

（3）本案例的教学目标是要求学生掌握企业定价的方法与企业定价的竞争策略、企业调价的策略与方法以及渗透定价的方法与应用条件。

二、启发思考题

（1）为什么格兰仕微波炉前期价格策略会获得如此大的成功？

（2）市场稳定之后，格兰仕为什么采取提价策略？

（3）格兰仕在产品上市初期采取的是何种定价策略？

（4）格兰仕的价格策略是什么？这种策略是否长久？

（5）低价应该建立在什么基础之上？

三、分析思路

教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。

（一）为什么格兰仕微波炉前期价格策略会获得如此大的成功

当时的市场环境是绝对影响因素，微波炉高昂的价格，消费者微薄的收入，两相比较中，一个空白的市场需求显现出来；其次是格兰仕低价却不低质的产品特性也是成功关键；还有其紧锣密鼓的几次大规模促销活动，使其产品名称在消费者群体中快速传播，提高其知名度；超低价格使行业利润趋于最低点，在摧毁竞争对手信心的同时，也提高了进入门槛。

（二）市场稳定之后，格兰仕为什么采取提价策略

首先是消费者需求的变化，对产品功能提出了更高的要求；其次是格兰仕战略部署的调整，改变品牌形象，放弃低端，主攻中高端；原材料价格上涨使成本上升也是原因之一。

（三）格兰仕在产品上市初期采取的是何种定价策略

低价的渗透策略，大手笔的赠送促销方式，吸引消费者眼球，刺激购买欲望，从而抢占市场先机，形成规模效应。

（四）格兰仕的价格策略是什么，这种策略是否长久

（1）低价格策略，格兰仕将价格策略上升到战略高度，而不是简单作为一种战术手段。为什么说其价格策略是战略上思考，因为格兰仕在进行价格战的同时，对格兰仕技术研发与品牌塑造做了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。

（2）以成本为基准定价，扩大生产规模，降低生产成本，以规模经济和成本领先作为竞争手段。成本领先是格兰仕的核心优势，格兰仕在家电产业中，产品成本会随着生产规模的扩大而迅速下降，产品的规模效益十分明显。在产品销售上，销售100万台以上的产品其规模效益较显著，格兰仕正是依靠微波炉生产本身所产生的规模经济效应和严格的成本控制措施，迅速成为国内市场最大的微波炉生产销售企业。

（3）采用直接竞争手段，价格制胜（价格大战），格兰仕的价格特点是：

A：价格优势与规模优势相互促进，格兰仕的降价是以成本的降低为前提的，规模→降价 →更大规模 →更低价格的良性循环。格兰仕规模每上一个台阶，就将价格下调一个档次。但并不是以牺牲自身的利润为代价的。

B：注重降价的幅度30%—40%，格兰仕每一次降价都是有备而来的。大幅度的降价使它占据了市场先机。更重要的是拉开了与它的竞争对手的价格差距。

（4）降价策略多样化，格兰仕的每次降价策略都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。

（5）配合其他促销攻势，注重市场培育和产品的服务。格兰仕的价格调整，力度大、变化多，同时配合强大的促销攻势、媒体炒作等，使其降价活动获得最大的效果。

这种策略是可以在相当长的时间内存在的，但也是有条件的：(www.xing528.com)

（1）在未来相当长的时间，对绝大多数消费者而言，收入还达不到其希望的生活消费水平，价格将仍然是他们购买家电产品的首要考虑因素；

（2）在中国，家电产品已不是奢侈消费品，已不可能获得溢价，特别就空调、微波炉而言，技术含量低，能达到同样质量的厂家很多，真正竞争的是价格；

（3）微波炉、空调最大的国际市场大都是人口众多的发展中国家。具有与我国相同的特征：国家经济高速发展，人民收入增长较快，生活节奏加快，家庭结构小型化。20世纪90年代格兰仕的成功，证明低价格策略适用于具有上述现代化过程的所有市场；

（4）格兰仕以“低价格”策略在微波炉上取得了巨大成功，该策略同样适用于现在的空调市场。原因很简单，按现在的气温，有能力购买空调的用户已经购买，他们不是格兰仕的用户。还未购买空调的用户（空调的真正市场），不是因为不想买，也并非没有合适的产品，而是空调价格问题，格兰仕采用低价格策略将赢得这些用户；

（5）格兰仕已经具备支持低价经营战略的经营能力和成功的历史经验。公司掌握了大规模生产制造所必需的全面管理技术，有遍布全国的销售网络。历史证明，格兰仕没有因低价而低质，保证了品牌信誉；没有因低价而亏损，保证了营利；没有因现金流失控而停产，保证了市场供应。这些以质量、成本及现金流控制组成的低价格战略核心竞争力使格兰仕将竞争对手远远抛在后面；

（6）低价格战略是减少家电市场竞争强度、提高市场占有率的最有力武器。

（7）长时间有效需要创新和创造。格兰仕要想在世界制造价值链中占据高地，必须依靠和重视科技创新。过去，格兰仕比较单一地依靠总成本领先，今天，格兰仕更强调技术领先，无论是微波炉还是空调。格兰仕的战略目标就是选择一些对跨国公司而言属于低附加值的成熟产业，快速做大做强，成为全球同类最大规模的专业制造商。但格兰仕不甘于在产业链上的被动地位，这就要求格兰仕必须逐渐地掌握更多的核心技术。格兰仕微波炉变压器可以自己研发。有核心技术才有发言权，才有持久的竞争力。格兰仕在微波炉领域具有制造的比较优势，拥有自主创造的基础和能力。

（五）低价建立在什么基础之上

（1）节约各种成本，降低成本。格兰仕在生产管理方面有自己优势，降低采购成本、营销成本和流通成本，加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。例如，资金不足，格兰仕就采取OEM的方式。在生产时间上采取一天三班倒。一天就有24小时是生产时间，提高了总生产量。

（2）规模制造。从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行的两次降幅在40%左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。但是，格兰仕在1998年之后的降价风暴有减弱的趋势，究其原因，是制造的规模越大，成本下降的空间就越来越有限，使降价的潜在优势逐渐衰弱。

四、理论依据与分析

企业定价一般有成本导向型、需求导向型和竞争导向型等几种方式。在成本导向定价中，可按成本加成定价法、目标利润定价法进行定价；在需求导向定价中，有感受价值定价法、反向定价法、价值定价法、集团定价法；竞争导向定价则是以竞争各方之间的实力对比和竞争者的价格为主要定价依据。

企业定价面对的是复杂多变的环境。企业必须要在采用某种方法确定出基本价格的基础上，根据目标市场状况和定价环境的变化，采用适当的策略，保持价格与环境的适应性。价格竞争的内容很多，除企业使用的定价方法和价格策略外，另一个比较明显的表现就是企业进行的价格调整。企业经营面对的是不断变化的环境，在采用一定方法并确定了定价策略后，企业仍需要根据环境条件的变化，对既定价格进行调整。企业对原定价格进行调整可分为两种情形，一种是调高价格，另一种是降低价格。对价格进行调整的必要性源于企业经营内外部环境的不断变化。降低价格则往往在下述情形下采用。

（1）应付来自竞争者的价格竞争压力。在绝大多数情况下，反击直接竞争者价格竞争见效最快的手段就是“反价格战”，即制定比竞争者的价格更有竞争力的价格。

（2）调低价格以扩大市场占有率。在企业营销组合的其他各个方面保持较高质量的前提下，定价比竞争者低的话，能给企业带来更大的市场份额。对于那些仍存在较大的生产经营潜力，调低价格可以刺激需求，进而扩大产销量，降低成本水平的企业，价格下调更是一种较为理想的选择。

（3）市场需求不振。在宏观经济不景气或行业性需求不旺时，价格下调是许多企业借以渡过难关的重要手段。例如，当企业的产品销售不畅而又需要筹集资金进行某项新产品开发时，可以通过对一些需求价格弹性大的产品予以大幅度降价，从而增加销售额以满足企业回笼资金的目的。

（4）根据产品寿命周期阶段的变化进行调整。这种做法也被称为阶段价格策略。在从产品进入市场到被市场所淘汰的整个寿命周期过程中的不同阶段，产品生产和销售的成本不同，消费者对产品的接受程度不同，市场竞争状况也有很大不同。阶段价格策略强调根据寿命周期阶段特征的不同及时调整价格。例如，相对于产品导入期时较高的价格，在其进入成长期后期和成熟期后，市场竞争不断加剧，生产成本也有所下降，下调价格可以吸引更多的消费者，大幅度增进销售，从而在价格和生产规模之间形成良性循环，为企业获取更多的市场份额奠定基础。

（5）生产经营成本下降。在企业全面提高了经营管理水平的情况下，产品的单位成本和费用有所下降，企业就具备了降价的条件。对某些产品而言，由于彼此生产条件和生产成本不同，最低价格也会有差异。显然，成本最低者在价格竞争中拥有优势。

格兰仕是根据调低价格以扩大市场占有率和生产经营成本下降这些理论通过降低价格来赢取市场主动性，随后把竞争对手击败。

五、背景信息

无其他案例正文中未提及的背景信息。

六、关键要点

理解案例所涉及的微波炉市场消费者市场环境的变化，从格兰仕微波炉的价格策略和目的及其实施的条件上分析，找到本案例的关键点。

七、建议的课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80—90分钟。

课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。

课中计划：

（1）简要的课堂前言，明确主题“格兰仕微波炉的价格策略”。（2—5分钟）

（2）分组讨论案例所附启发思考题，告知发言要求。（30分钟）

（3）小组发言。（根据班级学员人数分成若干组，选择3组发言，每组10分钟，总体控制在30分钟内）

（4）引导全班进一步讨论（讨论各组没有涉及的内容，以及存在分歧意见的内容），并进行归纳总结，梳理案例中涉及的理论知识，并结合理论知识，梳理案例逻辑。（15—20分钟）

课后计划：下节课前，请学员以小组为单位，采用PPT报告形式上交更加具体的“格兰仕微波炉的价格策略分析”。

【注释】

[1]（1）本案例由江西财经大学工商管理学院吴忠华根据公开资料改编撰写。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。（2）本案例委托江西财经大学工商管理学院案例中心授权学院全体教师使用。（3）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。