打破传统，构建开放式企业资源平台

作为社会化大企业和行业龙头企业的渠道商，苏宁的价值在于服务供应商的能力，苏宁能力的大小取决于苏宁拥有行业资源的多少，取决于企业资源面向社会、面向供应商开放的程度。只有更加开放的企业资源，才能整合更多的行业资源，创造更大的社会价值。为此，苏宁从以下几个方面着手来提高其服务供应商的能力。

1．开放高产店面资源

目前，苏宁在国内拥有近1 700家店，今后每年至少新增200家以上，3到5年后，还将拓展海外连锁。比数量更重要的是店面的质量，自有高产出店面的比例。是苏宁成为百年老店的基础，是为供应商创造价值的资源平台。苏宁坚持开放高产店面资源，使之成为供应商展示品牌形象、开展终端销售的平台。在网络购物平台，苏宁易购将开放供应商平台，建立更多的B2B和B2C品类门户及品牌窗口，着力提高服务供应商的能力。

2．共享现代物流资源

一系列的信息化改造使苏宁的物流模式发生了变化。过去，苏宁的一个子公司对应一个仓库，每个仓库对所有商品进行备货，经常导致库存积压、占用资金；而且由于各子公司IT平台不集成，仓库间货物流通手续烦琐、耗时长。现在，苏宁用相当于原来1／3的物流人员就实现了进出货差错率几乎为零，库存周转率则提高了60%，资金占用率下降了40%以上。在供应链管理上，苏宁正在逐渐与主要供应商的IT系统对接。这简化了苏宁与供应商之间的下单、收发货、结算等流程，通过有偿向供应商提供产品库存和销量等数据，苏宁又找到了一个增收途径。流通的本质是商品物流，流通现代化的基础是物流现代化。目前，苏宁在4个地区已经建成并投入使用现代化物流基地。未来5年，苏宁将在全国60个地区实现物流作业的信息化、机械化，10个地区实现物流自动化。届时，苏宁全国大家电静态仓储能力将达到1 800万台套，年度周转量2亿台套。从而有力支撑全行业的物流现代化升级。开放仓储资源、对接配送资源，共享物流资源是流通现代化的必由之路。

3．共用专业售后资源(www.xing528.com)

苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店将商品销售给最终消费者；对上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器以及上游供应商各自的竞争能力。家电及消费电子产品必须依赖本地化的服务，服务是零售商的价值所在。长期空调经营的历史使苏宁始终把服务摆在促进销售、塑造品牌的重要位置，售后服务的网点始终多于店面数量。苏宁今后将加速网点建设，加强配件资材中心建设，扩大专家座席，扩容呼叫中心。使苏宁售后服务体系进一步提高专业能力，向技能培养型、作业指导型、资材支持型和管理控制型服务升级。

4．提供供应融资资源

随着全国连锁和区域连锁的纵深发展，新一轮渠道扁平化发展将在三、四线市场迅速体现。大型连锁企业在传统零售主导基础上，需要创新渠道功能，满足供应商代理分销与融资需求。为此，苏宁在两方面进行营销的变革。一是加强单品采购能力，运用买断、包销、定制等手段，增加预付大单采购。二是联手上游厂商和金融机构，建立供应链融资模式，创新订单授信融资、库存担保融资等多种服务供应商的融资形式，充分发挥渠道的融资功能。

5．启动大采购操作平台

苏宁易购于2010年1月上线。苏宁易购的开放平台于2012年7月推出，但目前仍未有独立的团队运作，苏宁易购日用百货人员兼做开放平台招商。苏宁2013春季部署会提出要本着“采销一体、双线融合”的指导思路，对苏宁易购进行了组织架构的调整。在将苏宁易购的采购功能剥离后，新成立了电子商务运营总部，负责苏宁易购的运营，下设8个事业部。今后，苏宁易购与苏宁电器的采购统一到一个大采购平台，这样有利于苏宁打造大采购平台和大商品经营平台的建设。未来，苏宁易购的自营产品全部由大采购平台操作，长尾商品则由开放平台统一招商进行。