除了上述损失，KFW还是美国次级抵押贷款危机的直接受害者。彭博社报道，KFW正在考虑把所持德国工业银行的股份转售给美国投资人“孤星金”。
德国工业银行因旗下部门投资美国次贷市场亏损，拖累整个银行倒闭，成为德国第一个“次贷牺牲品”。KFW是德国工业银行的第一大股东，持有大约46%股权[3]。但是，由于KFW拟议中的转让价不到政府监管部门心理价位的20%，这一转让方案让KFW饱受质疑。
KFW定于当地时间18日下午4时召集董事会，投票决定出售德国工业银行股份事宜。转账风波曝光后，德国舆论哗然，社会各界大为震惊。财政部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么[4]。
首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先地约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线。我想，还是隔一会儿再打吧。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在，我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
【案例使用说明】
德国国家发展银行“摆乌龙”事件
一、教学目的与用途
（1）本案例适用于《管理学原理》课程，可以用来讨论“组织的信息沟通”主题。也适用于《公司组织与管理》等课程。
（2）本案例可用于本科工商管理专业。
（3）本案例的教学目的包括：
①熟悉组织沟通的相关概念（如组织沟通的渠道、形式等）；
②掌握组织沟通的相关原则、理论；
③了解在企业遭遇重大危机事件时组织应该如何沟通才能应对得当。
二、研究问题
（1）什么是组织沟通的渠道？
（2）常见的组织沟通模式有哪些？
（3）“法约尔跳板”的横向沟通的适用条件是什么？
三、分析思路
从组织沟通的渠道以及关于组织沟通的基本原则、等级链原则、例外原则等方面分析。实际上，这件“摆乌龙”事件酿成的悲剧一定程度上就是太过注重等级制度和信息的上下流程，而忽视了横向沟通和斜向沟通的价值和意义。
最早对横向沟通重视和研究的是法约尔。法约尔认为在紧急情况下，跨越权力而进行的横向沟通很重要。法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中指出：“等级制度就是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。等级路线就是情报由最高权力机构向下发出或把情报上报给最高权力机构中间经过等级制度每一级的传递联系路线。”为了应付统一指挥原则可能引起的联络方面的延误，法约尔提出了允许横跨权利线进行交往联系的“跳板”原则。
“等级路线”——上下沟通渠道的畅通对保证传达的需要和指挥统一是很必要的。“法约尔跳板”是“等级路线”的很好补充，为组织的跨部门沟通提供了一条捷径，其信息传递简单、迅速和可靠。必须指出的是，“法约尔跳板”也说明了管理效率和等级制度（或组织秩序）之间存在的关联性，它们之间很多时候呈现为冲突的状态，只有少数能做到两者的协调，同时兼顾组织效率和组织秩序。尤其是在部门利益与总体利益发生冲突的时候，人们往往会忽视整体利益的存在而片面放大部门利益，除了等级路线外，其他什么也不知道。这时候，“等级路线”就会成为他们逃避责任的“护身符”。(www.xing528.com)
综上所述，通过横向沟通，可以使有些信息直接在同一层次的联系中进行交流，从而缩短信息沟通的距离，加快信息沟通的速度；同时又可以调动管理者的积极性，促进各部门之间的相互配合和协作，尤其是对待突发事件和非常事件上，更能体现一个组织的管理效率。横向沟通做得好，就可以做到临危不乱，处变不惊，进而化解危机。但横向沟通往往跨越了组织中的不同部门，脱离了正式的指挥系统，这种沟通渠道也是不无危险的。因此，具体到一个组织中，需要因地制宜，顺势而为。其实，在德国国家发展银行上演的“摆乌龙”事件中，只要这些管理者在任何两个层级上发生横向沟通，就可以避免这场悲剧的发生，这家银行也就无需用“技术错误”这样冠冕堂皇的托词为自己辩解了。所以，重新来理解“法约尔跳板”的内涵和精髓，意义就非常深远。
四、理论依据及分析
组织沟通是指组织内部进行的信息交流、传递和理解的活动。在一个组织内部，既存在着人与人之间的沟通，也存在着部门与部门之间的沟通。良好的人际沟通是进行组织中部门之间沟通的前提，有效的部门之间沟通又是管理者组织协调各部分之间关系的重要条件。在一个组织中，成员之间所进行的沟通是通过不同形式的信息沟通渠道来进行的。一种是正式沟通渠道；另一种是非正式沟通渠道。不同的沟通渠道又与不同的沟通网络相结合。
正式沟通是指在组织系统内依据正规的组织程序，按权力等级进行的沟通。如公函来往、文件传达、召开会议、上下级之间的定期信息交换等。组织中大量的信息都是通过正式沟通渠道传递的。
正式沟通的优点是沟通效果好、严肃可靠、约束力强、易于保密、沟通信息量大，并且具有权威性。缺点是沟通速度较慢。
正式沟通的渠道可依其信息流向分为下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通。
（1）下行沟通。下行沟通是指上级向下级进行的信息传递。如一个组织的上级管理者将工作计划、任务、规章制度向下级传达。下行沟通是组织中最重要的沟通方式。通过下行沟通才可以使下级明确组织的计划、任务、工作方针、程序和步骤。
（2）上行沟通。这是下级机构或人员按照组织的隶属关系与上级机构或领导者进行的沟通。这种沟通不仅是组织成员向领导以及下级向上级反映自己的要求和愿望、提出批评和建议的正常渠道，而且可以对执行上级指令作出回馈反应，使上级了解其信息被接受和执行的程度，为上级修正指令和制定新的决策指令提供资料。
（3）平行沟通。它是指组织结构中处于同一层次上的成员或群体之间的沟通。命令的统一性要求信息传递应垂直地通过等级链进行，严格地按照命令统一性将会使沟通的路线过长，上层管理者的协调任务过重，也许还会延误时机。早年的法国管理学家亨利·法约尔为这个问题提供了答案。他提出的“跳板原则”（也称“法约尔桥”）指出，在同级人员之间可以直接联系，这种直接联系就是指平行沟通，它不必按隶属关系逐级向上级汇报后再层层向下传递，减少了烦琐，使沟通变得简单、快捷。
（4）斜向沟通。它是指非属同一组织层次上的个人或群体之间的沟通。它时常发生在职能部门和直线部门之间，如当人事部门的一位主管直接与比他管理地位高的生产部门的经理联系时，他所采取的是斜向沟通。
五、关键要点
（1）本案例的核心在于认识组织沟通的重要性与复杂性，并能够结合案例对如何运用组织沟通渠道、等级链原则、例外原则等进行探讨。
（2）关键知识点：下行沟通；上行沟通；平行沟通和斜向沟通。
六、建议课堂计划
时间安排：建议课堂教学1课时。课堂讨论30分钟，然后教师用15分钟作总结。
课前计划：提前一周将案例发给学生，要求学生在课前完成阅读和初步思考。建议的启发思考题可以包括：
（1）理解等级制度、等级链的概念及其相互关系。
（2）在一般情况下，企业信息的沟通以何种沟通的渠道为主？为什么？
课中计划：进行分组讨论。讨论内容包括：
（1）在正式组织的沟通中，上下沟通、横向沟通的优缺点分别是什么？
（2）在企业遭遇重大危机事件时，上下沟通、横向沟通如何有效发挥作用？
【注释】
[1]（1）本案例由江西财经大学工商管理学院杨晓玲根据公开资料改编撰写。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。（2）本案例委托江西财经大学工商管理学院案例中心授权学院全体教师使用。（3）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
[2]《京华时报》，2008年9月20日。
[3]新华网，http：／／news．sina．com．cn／w／2008-09-20／074516323603．shtml。
[4]《中国会计报》，2011年10月21日。
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