从 黄宏生的创维 到 公众公司的创维：内部治理的转变

2004年11月30日，黄宏生出事后，为了迅速扭转局面，创维必须在很短的时间内完善内部治理结构，只有规范了企业内部治理，才能从“黄宏生的创维”到“公众公司的创维”的转变。2004年11月30日晚，张学斌接到黄宏生传真来的简短授权书：全权委托张学斌管理创维。

随即，创维展开自救行动。在8天内成立了“独立委员会”，迅速改组了董事会，涉案的黄宏生仅保留非执行董事一职，其弟则辞去一切行政职务，与案件有关的前首席财务官郑建中也被辞退。此外，创维还分设集团主席及行政总裁职责，并设立薪酬委员会及提名委员会。由现任中国电子商会副会长的王殿甫出任创维数码CEO，坐镇创维。

管理层的大换血标志着创维深刻内部变革的开始。而此前培养完成的内部职业经理人，在危难之际，担当起了扶持创维大旗的重任。当局面初步稳定下来之后，创维对股份结构也作了必要的调整，这一方面是为了保障企业创始人的利益，同时也是为了更好地激励职业经理人的闯劲。

创维数码的公开资料显示，黄宏生除个人在创维数码持股1．72%外，还通过一项信托持有创维数码37．45%的股权，而该信托由黄的妻子林卫平和其子女全权受益。也就是说，即使黄宏生完全出局，创维数码的控股权依然掌握在黄氏家族手中。但在公司的决策、经营以及运作等方面，都必须仰仗这两年迅速崛起的职业经理人队伍。特别是在“香港涉案”事件以后，创维已经由老板管理的模式完全过渡到职业经理人管理。2006年2月，离开创维两年的原营销总裁杨东文回归创维，并进入创维数码董事会，担任执行董事。

经过一系列调整，创维数码的管理层架构十分清晰。执行董事共有5人，分别是王殿甫、张学斌、丁凯、梁子正和林卫平。德高望重的家电业元老王殿甫和张学斌一起负责企业发展方向以及战略等方面的决策，并不在下属公司担任管理职务。杨东文负责创维生命线——彩电国内市场的生产和销售。在国际市场，创维聘请了曾在LG和TTE任职的韩国人金相烨打理。技术方面依然由创维数码首席科学家李鸿安负责。

截至2005年3月30日，临危受命的张学斌持有创维数码2 300万股购股权以及600万股股份。另一位创维的老臣，70岁的丁凯女士，持有创维数码1 000万股股份以及200万股购股权。其他高管享有几十万甚至百万元的年薪，但实际持有的股份数量却非常有限。经过一系列内部公司治理结构的调整，创维拿出了2005年的良好业绩（2004年4月1日至2005年3月31日，含黄宏生涉讼脱离公司管理的4个月）。报表显示，创维在2005年财年创造了4．03亿港元的净利润。这一数据，几乎等于深康佳、TCL集团、海信电器、厦华电子等4家国内彩电类上市公司的净利润总和。这一成绩完全是由职业经理人主宰创维的成绩单。“两年来，创维的治理结构已经发生变化，一直是现有的班底在运作，大股东实际上没有参与日常运营。”创维内部人士说。

虽是被迫应对危机，但无意间推动的组织变革却重塑了创维，同时也在不情愿中让职业经理人走到了前台。黄宏生以自己的人生坎坷书写了一位企业创始人谢幕的心路历程。每一个人都自然拥有对无极权力的渴望和对金钱的贪欲，但是，只有历经了权力和金钱的挫败后又重新挺立的人，才能说是一个完全意义上的主人，而不是奴隶。

黄宏生从高度集权到让职业经理人走上前台，不仅仅完成了企业的顺利转型，同时也完成了人格上的自我救赎。虽然身陷监牢，但他已经成为创维永远的精神领袖。

【案例使用说明】

黄宏生领导特质的变与不变

一、教学目的与用途

（1）本案例适用于《管理学原理》课程，可以用来讨论企业的“管理者和领导者”主题。也可用于讨论“领导特质”主题。

（2）本案例可用于本科工商管理专业。

（3）本案例的教学目的包括：

①熟悉领导者特质的概念；

②理解管理者和领导者的区别与相同之处；

③了解领导特质理论的代表性观点。

二、研究问题

（1）黄宏生为什么一方面可以勇于冒险、开创企业，另一方面又对手下员工不肯放权、甚至有些抠门？

（2）造成黄宏生前后对职业经理人态度、性格转变的原因有哪些？

（3）为什么要实行职业经理人管理制度？

（4）企业发展壮大后，创始人应该如何处理与企业关系？

三、分析思路

从领导特质理论出发，关于领导特质理论的不同观点及其内容、企业创始人如何管理发展型公司、怎样对待职业经理人制度以及如何充分合理授权等方面分析。

四、理论依据及分析

（一）管理者与领导者的关系

哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题、做事情的方式上存在着差异。他认为，管理者如果不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的，而领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标；管理者倾向于把工作视为可以达到的过程；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，尤其当机遇和奖励很高时；管理者喜欢与人打交道的工作，他们回避单独行为，他们根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生联系。而领导者关心的则是观点，以一种更为直觉的方式与他人发生联系。(www.xing528.com)

同在哈佛商学院的约翰·科特（John Kotter）却从另一个角度指出了管理与领导的差异。他认为，管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果达到有序而一致的状态。相反，领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来的前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。科特认为，要达到组织的最佳效果，领导和管理具有同等的重要性，两者不可或缺。但大多数组织总是过于强调管理而忽视领导的重要性，因此，我们应更加注重开发组织中领导的作用。

美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯则认为：“管理者是被任命的，他们有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。相反，领导者既可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。”也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。有人虽有经理头衔，但很少能影响他人的行为和工作；也有人并无正式职权或经理之名，但却能以个人的身份和感染力去影响他人的行为。他们不是管理者，但却是一个领导者，一个至关重要的非正式领导者。

（二）领导特质理论

领导特质理论（Trait Theory）也称伟人理论（Greatman Theory），是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别^[4]。

研究者在现实生活中也找到了一些依据。例如，一般领导者在社交性、坚持性、创造性、协调性、处理问题的能力等方面都超过了普通人。此外，其性格特征也有别于普通人，例如，一般性格较为外向、智力较高、爱好群居、责任心强，积极地参与相应的社会活动，在工作中有坚韧性、能细致、周到地考虑和解决问题等。但是，持反对意见的人认为，很多领导者并无上述天赋的个性特质，并且很多有上述特质的人也并未成为领导者。不同的研究所得出的结论往往不一致，而且常常出现相互矛盾的情况，究其原因：

（1）领导是一种动态过程，任何人都不可能生而具有领导者的特质，领导者的特性和品质是后天的，是在实践中形成的，可以通过培养训练而获得。

（2）各种组织的工作性质不同，为达成组织目标所需要的功能也不相同。因此，不同组织对领导者人格特质的要求大不相同。即使在同一组织中，工作和任务也是多质性的，工作岗位的性质不同，对领导者的人格特质的要求也不一样。有人适合做这种工作的领导，但不一定适合做另一种工作的领导。领导的人格特质都是具体的、特定的。企图找到一种普遍适用的领导人格特质，显然不符合实际。

五、关键要点

（1）本案例的核心在于认识企业家领导特质对公司的影响、家族企业如何转变传统管理方式以及怎样对待职业经理人制度等，并能够结合中国的实际情况来进行探讨。

（2）关键知识点：领导特质；家族企业；职业经理人制度。

六、建议课堂计划

时间安排：建议课堂教学2课时。课堂讨论60分钟，然后教师用30分钟作总结。

课前计划：提前一周将案例发给学生，要求学生在课前完成阅读和初步思考。建议的启发思考题可以包括：

（1）领导者是否应具备某些个人特点？

（2）如何看待这些特质与成为领导者的关系？

（3）领导者应该如何充分、合理地授权？

课中计划：进行分组讨论。讨论内容包括：

（1）领导特质理论的概念是什么？主要观点有哪些？

（2）怎样正确对待职业经理人制度？

（3）领导者如何充分、合理地授权？

【注释】

[1]（1）本案例由江西财经大学工商管理学院余焕新根据公开资料改编撰写。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。（2）本案例委托江西财经大学工商管理学院案例中心授权学院全体教师使用。（3）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

[2]百度百科，http：／／baike．baidu．com／link？url＝hj5xwzJFAJedbhQYV3hQQEQQaxl KDTAvIYaok M9。

[3]创维官网，http：／／www．skyworth．com／cn／default．html。

[4]罗宾斯著，孙健敏等译，《管理学（第9版）》，中国人民大学出版社，2012年。