创维员工持股，黄宏生放弃总裁职务，开始关注战略问题

2000年2月，创维集团从美国硅谷高薪聘请了五位高级人才，首先付出一笔离开当日原公司股价做参考的股票期权补偿，并严格按“硅谷的方式”分四年付清；然后再付出比美国略高的年薪，同时也让他们拥有创维的股票期权，这样，他们加盟创维的总收入比起他们每人因辞工而损失的近两百万美元更高。黄宏生还采取了减持自己所持股份的办法，使管理层人员的股份进一步提高。后来，创维还引入新的高管进入董事会，这样，黄宏生从其占有的51%的股份中先后拿出15%给陆续加入创维的技术人员，让他们持有股份。通过几次减持，黄宏生目前还拥有30%的股份。

在2002年科技表彰大会上，创维还通过期权方式重奖研发人员，集团首席科学家李鸿安先生获得100万资金和300万股票期权，被称为“价值千万元”的打工皇帝。为了进一步凝聚人心，创维又采取了员工持股的措施，800位骨干员工得到了股份，持股员工将近占到员工总数的10%。

黄宏生还建设新的领导团队，逐步放权。创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，通过外引内提，焕发领导层的活力。最重要的是，黄宏生对自己在组织中的定位做了思考，他逐渐从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略问题，不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长职务，并且向所有职工公开自己的手机号码和电子邮箱。

黄宏生所做的又一调整是，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。他以GE为榜样，“GE的模式是任何人都要先经过公司的考察后才能委以重任，创维在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空降部队，这些人容易与企业文化有冲突。”在这样的框架下，黄宏生启用了一大批年轻有为的职业经理人充实到创维的关键岗位上。其中，杨东文和张学斌就是在这个阶段崭露头角的创维新一代管理者。(www.xing528.com)

有一件事情可以说明黄宏生的这种转变。当张学斌来到创维后，他面对陆强华离职后混乱的组织结构和错综的人际关系，心里清楚没有强大的权力，自己这个中国区总裁只能是形同虚设。因此，张学斌向黄宏生要权：“3 000万元以内的材料费可以自行决定。”没想到黄宏生当时就签了字。

慢慢地，这些职业经理人在曾经是家天下的创维立住了脚，树立了自己的职业权威。而创维也从中受益，2000年，创维亏损将近1．3亿元，2001年就扭亏为盈。此后，黄宏生慢慢开始拿出500万股期权给张学斌，然后是800万、1 500万，股权问题上也松了口子。