在20世纪90年代初，我国开始大幅度地降低电脑整机进口关税并取消进口许可证，AST、Compaq、IBM、HP等国外品牌因此大举进入中国市场。在电脑市场高速发展的同时，出现了国内品牌节节败退的问题。在创业之初就树立起强烈的市场意识的联想，在推出自有品牌电脑中组建形成了贸工技“两头在外、中间在内”的海内外互补性经营格局。到1994年下半年，联想已发展到拥有资本近10亿，海内外40余家分公司和子公司，各业务部门的经营领域已经扩展到了包括计算机、打印设备和通信设备在内的几十个品种[4]。
随着公司业务规模和业务范围的扩大以及经营环境的变迁，直线职能制的“大船结构”已难以适应新形势的要求。具体表现在：企业规模扩大后，现有体制在决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；权力高度集中在总部，决策层不能贴近市场，适应不了激烈的竞争；高层管理者因精力和能力所限，妨碍企业制定合适的战略；不利于调动下属的积极性；不利于培养干部，特别是培养领军人物等。
在这种背景下，联想公司内部引发了一场管理思想和体制的大讨论。1994年，联想公司年终工作会议总结事业部试点经验，决定全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式的体制，即向所谓“舰队结构”体制的转变。公司原有经营部门按产品划分为14个事业部。在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权，从“大船里的船舱”变成“小舰艇”。至于公司总部，则通过设立销售总监和财务总监、成立审计部、健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行目标管理和过程监控。
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图4 1993年联想集团的组织结构
图5 1994年联想集团的组织结构
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