昌佳鑫集团：面对薪资困境，策略重启

迫于当地政府的压力，公司很快便恢复了生产，以最大程度降低停业带来的潜在损失，消除当地劳动力对公司的负面看法。

邹木出任昌佳鑫总经理一事，林国也在积极洽谈中。关于薪资部分，林国提出采取工资加业绩提成的方式让邹木加盟，但邹木则要求采取固定高工资的方式聘请自己。在此矛盾的基础上，林国便向其提出了业绩目标，只要能够达到目标便可给予相关工资，考核期为三个月。

在2012年3月初，邹木便正式出任昌佳鑫的总经理，上任后，邹总对生产现场进行了整顿，同时结合自身经验自行制定了相对完整的管理制度，以规范员工行为和端正工作作风。同时，将制度张贴于过道中，让所有员工均对照执行。另外，邹木结合自身管理工厂多年的经验，从文化、职业和工作等多方面对员工加强了培训。

但林国结合自身接触社会和运营企业多年的经验，对邹木的做法仍持观望态度，虽期待其能够将昌佳鑫带上新的发展旅途，但心中不免有诸多疑虑。

2012年6月，随着富兴战略的调整和布局，昌佳鑫组织变革不再成为林国关注的焦点，转而成为如何让富兴突破瓶颈，实现跨越式发展。自此，昌佳鑫的航程将承载更多，变得更加艰难。

附录1

行业背景信息

1．手机镜片部分生产工艺简介

（1）开料。将原材料玻璃按生产图纸的尺寸及厚度进行裁剪，再转到下道工序生产。

（2）仿形。将开料过来的材料进行成型加工，加工成与客户提供图纸一致的形状。

（3）开槽。将要求有槽位的产品进行开槽。

（4）倒边。将车边完成的产品进行磨边处理，按客户要求达到外观和性能的要求。

（5）精雕。主要将需要打孔和开台阶等一般工艺做不到的玻璃产品进行加工。

（6）平磨。将倒边完成的产品进行表面光洁度的要求，且控制玻璃的厚度要求。

（7）钢化。将平磨加工完成的产品进行强化处理，使玻璃的表面硬度和抗冲击性能提高，从而达到客户要求。

（8）丝印。将平磨完成的白片产品进行电镀效果处理，达到镜片要求的效果。

（9）包装。将效果处理完成且达到客户要求的产品进行清洗、检验、包装。

2．相关产品图片

图3　手机镜片和摄像头镜片

3．相关行业背景信息

手机镜片（手机视窗玻璃镜片、摄像头镜片、触控保护玻璃）行业随着手机的发展已然处于白热化竞争的态势。其中，手机视窗玻璃镜片的市场随着智能手机的攻城略地正在不断萎缩中；摄像头镜片的市场格局已经形成，相关产品的单价随着竞争厂商的工艺改进和良率提升，单价在不断下跌，利润空间也在不断地萎缩中；在触控保护玻璃市场方面，显示了强劲的增长力，2013年3月，根据NPD Display Search最新出版的Touch Panel Cover Glass Report指出，智能手机和平板电脑等可触控移动电子产品的成长将驱动全球保护玻璃出货量于2013年超15亿片，并于2017年超25亿片。但多数订单被触摸面板生产商自行解决了，流落市场的订单仍较少。因而富兴提出转型为触摸面板生产商的战略目标。

“触控屏幕在中大尺寸电子装置，如迷你笔记本电脑、平板计算机和台式一体机个人计算机及其在教育与训练的应用上渗透率正迅速地增加”Display Search触控技术总监Jennifer Colegrove博士指出。Display Search预计从5寸到10．2寸供迷你笔记本电脑和平板计算机所需的触控屏幕中出货量在2016年将达到1亿2千2百万片。

触控面板全球需求量大且成长速度快，根据NPD Display Search Touch Panel Market Analysis Report报告指出，制造厂商希望微软Windows8操作系统能促使成熟笔记本电脑市场在2013年进一步成长。2012年，笔记本电脑触控屏的渗透率低于3%，2013年，预期将高于12%。相对触屏手机与平板渗透率，2012年具触控功能手机渗透率高达77%，平板电脑触控屏渗透率更是100%。根据行业资讯报告，行动装置对于较大尺寸、较高解析度屏幕与触控功能的需求，协助拉抬中小尺寸面板市扩张，2016年度全球产值预估可达715亿美元。

附录2

相关人物背景信息

林国，男，1978年出生于江西省萍乡市。文化程度不高，在谈到自己的学历时，林总曾笑称“感觉只有小学生的水平”。1997年，他像大多数乡镇年轻人一样外出务工，但去了经济发展迅猛的城市——深圳，进了蓬勃发展的公司——深圳市雷地科技实业有限公司。刚进入公司之初，由于学历等原因，也只能像其他大多数人一样作为一名一线员工辛苦地劳作着，但他不甘于这样做下去，而是很快向公司提出转入市场部从事业务开拓工作的申请，公司看出了他的吃苦耐劳和挑战自我的精神以及充满激情和坚持不懈的工作状态，遂同意了该要求。可以说，转入市场部工作是他人生的一个小的转折点，因为通过接触客户，并在学习如何开发新客户、挖掘潜在客户和维护老客户等过程中让他清晰地认识和深刻地感受到市场的需求方向以及有关产品的市场前景。2003年，具有远大抱负的林总由于不满足于现状，毅然选择了离开公司，并着手筹划创办属于自己的事业。

林总在充分掌握政策和市场变化的情形下，于2003年开始以小作坊的企业形式从事手机镜片的生产和销售。但不幸的是，在生产上，由于经营管理不善，最终以失败告终；而幸运的是，在销售上，由于清晰地认识到了客户的需求，并结合自己的人脉资源，做得很成功，并从中积累了一定的原始资本。虽然在创业路上有失败，但林总并没有随之放弃，而是在顺应市场趋势的情况下，越挫越勇，在2004年年底注册成立了深圳市富兴科技有限公司，从事手机、摄像头、亚克力、MP3、MP4、纳米等玻璃镜片的生产和销售。

林华，林国的亲弟弟，1981年出生于江西省萍乡市，文化程度仅至中学。自2004年跟随林国在深圳闯荡业务。

刘洪，1976年出生于江西省萍乡市，曾参过军，后退伍，就任昌佳鑫总经理前，无正当职业，同时鲜有企业管理经验。由于多年在萍乡活动，朋友和人脉较广。

白文和白武为两亲兄弟，分别出生于1970年和1974年，安徽人，白武虽作为弟弟，但在该行业有务实的作风和多年的经验，白文属跟随白武在该行业中闯荡的。

钟会，1975年出生于江西省萍乡市，有5年的外资企业会计方面工作经验，大专学历。

【案例使用说明】

昌佳鑫科技：承载“富兴”之路的组织变革

一、教学目的与用途

（1）本案例主要适用于全日制MBA或在职MBA一、二年级学员的教学，主要适用的课程包括《管理学原理》《公司组织与管理》《人力资源管理》《组织行为学》等，可用来讨论企业组织变革、企业组织结构及其优化等相关主题。

（2）本案例的教学有以下四个目标：

①培养团队合作精神。本案例要求学员通过团队的方式去解决问题，以求在解决问题的过程中培养学员的团队合作精神，在该过程中能够充分展现和提升学员对待团队其他人员的以下态度和意识：欣赏（三人行，必有我师）、尊重（尊人，人而尊之）、宽容（惟宽可以容人）、信任（成功协作的基石）、沟通（解决问题的道路）、负责（自信地面对一切）、诚信（人无信则不立）、热心（关心身边的每一块“短木板”）和我们（作为一个整体）等。

②掌握解决问题的方法。一种方法是解决一类问题的手段，此处方法是指学员在认识和分析问题的过程中，为解决问题所采取的方式、程序和手段。因而强调学员在分析本案例时，掌握怎样去发现和总结问题，怎样去分析和解决问题。

③提升学员的实践能力。科学的方法来自实践和调查，通过解决这个以实际企业和事件为背景的案例，在课堂上提升学员解决实际问题的实践能力。

④提高知识共享的意识。学习的最高境界是知识的共享，共享知识能够在相互之间取长补短、相互学习、共同进步，本案例教学意在通过团队内交流和团队间交流来提供学员知识共享的意识。

二、启发思考题

（1）江西昌佳鑫科技有限公司现有的组织结构是怎样的？存在哪些问题？应该如何进行优化？优化过程中需要特别注意哪些方面？

（2）结合案例及相关资料，根据江西昌佳鑫科技有限公司在经营过程中存在的问题，并结合相关资料，从宏观层面分析和总结当今中小型家族企业在经营管理过程中存在的通病，并针对这些通病，提出相应的解决建议或解决方案。

（3）从哪些方面着手、通过哪些方式、怎样实施可推进江西昌佳鑫科技有限公司治理结构的完善？

（4）结合案例及相关材料，分析江西昌佳鑫科技有限公司组织管理过程中存在的主要障碍或问题有哪些？

（5）结合江西昌佳鑫科技有限公司组织结构方案和基本经营保障费管控方案设计与推行过程的基本情况，从组织合作精神出发，分析组织主要成员的观念、态度和行为的具体表现。

三、分析思路

针对本案例，其分析的逻辑路径基本遵循“研究案例→提炼问题→分析问题→解决问题”的“四步走”方式。

在研究案例上：首先是略读案例，也即通读一遍案例，初步了解案例所描述的事件及其背景，在大脑中形成一个基本轮廓；然后是详读案例，也即在略读的基础上，详读案例的每一部分，详细了解每件事情背后存在的问题及产生的影响，然后总结问题所在；最后是精读案例，也即有选择性地对不了解或了解不深的部分进行仔细研读，以确保充分了解案例的每件事情。这些事情包括刘洪出任总经理期间公司出现的基本矛盾以及林国态度的转变，进而得出相关关键人物的性格，对事件和人物认识的把握能力。

在提炼问题上：做到对案例关键问题的提炼，即找到案例的关键之处，强调对关键问题进行分析并找寻解决之路。本案例的关键问题即为林国这位主要决策者的性格分析，在他多疑和相关能力不足的情况下，如何化解他的疑虑和获取他的绝对信任成为本案例问题解决的关键。

在分析问题上：做到结合案例分析关键问题，同时不忽略影响关键问题的主要及次要因素，从而能够在全面、全方位的视角下对存在的问题有一个透彻的解析。

在解决问题上：强调理论全面、分析到位、切中要害；同时能够以小见大，站到一个战略、一个行业、一类企业的角度上去做进一步的分析，并提出合理、合适的解决之路。

四、理论依据与分析

根据上述案例分析思路，结合“启发思考题”中的有关问题，在此总结本案例的理论依据及分析案例主要内容，仅供参考。

（一）理论依据

组织结构的相关理论包括组织变革理论、组织平衡理论和组织发展理论三个理论的综合运用。组织变革理论从组织整体上对组织优化的具体内容（包括程度、相关因素等）进行了较为深刻的研究。组织平衡理论包括（组织的对内平衡体现为贡献和诱因的平衡）和组织的对外平衡（即组织同组织成员以外的经济、技术和社会外部环境的平衡）。组织发展理论认为组织发展是组织自我更新的持续过程，组织成员在信任和坦率的环境中，通过分析组织偏差和找出解决办法，促使组织更新发展，必须重视处理分析和敏感训练两种技术。具体理论依据如下：

1．组织变革理论

组织变革是一个复杂、动态的过程，是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系以及对组织成员的观念、态度和行为、成员之间的合作精神等进行有目的、系统地调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业组织变革有激进式变革和渐进式变革两种典型的模式。激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃；渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现，这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

2．组织平衡理论

组织平衡是有关组织生存、发展必须满足的条件方面的基本原理，是对组织生态的说明。不论具体组织形态如何，如果一个组织在内外环境条件变化中有效地实现了组织与个体、与环境的平衡，就说明组织中存在有效的管理过程。组织平衡是组织生存发展和管理职能之间内在必然联系的关键所在。组织平衡具体包括组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三个方面。首先，组织内部平衡是指组织与个人之间的平衡；其次，组织与环境的平衡具体表现是：组织是环境中生存发展的生物有机体，组织并非简单、被动地适应环境，它也有能动地发挥作用的余地：一是可以在一定范围内对环境因素做出选择；二是可以在一定范围内创造或影响环境；再者，组织动态平衡强调以发展、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。一方面，当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡；另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观存在的差异、矛盾和冲突本身就是平衡的一种破坏性力量。

3．组织发展理论

组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论在组织中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问（有时被称为变革推动者）的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。它是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，它以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。组织发展有五大显著的基本特征：一是组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向；二是组织发展是一个诊断——改进周期；三是组织发展是一个渐进过程；四是组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略；五是组织发展具有明确的目标与计划性。

组织变革理论主要体现在对昌佳鑫目前组织的变革上，昌佳鑫在管理上以刘洪、林华为主导，在生产执行上以富兴厂厂长白文的兄弟白武和富兴自愿奔赴昌佳鑫的一些班组长为主导；组织平衡理论主要对内体现在林华权利的平衡，具体来说，昌佳鑫作为一家典型的家族式企业，林华作为昌佳鑫董事长林国的亲弟弟，在公司决策过程中个人主观性较强，往往与现实情况存在一定差距；对外体现在与富兴等外部环境的平衡，昌佳鑫作为林国与其弟弟林华共同投资单独成立的公司，一方面看似与富兴划分界限，但昌佳鑫在财务方面并没有实行独立核算，公司资金全部由富兴控制；组织发展理论主要体现在其自我更新上，随着昌佳鑫公司的发展，组织也需要不断更新和发展。在江西昌佳鑫科技有限公司组织结构方案和基本经营保障费管控方案设计与推行过程中，公司管理高层成员之间在认识上存在分歧，态度不一致，观念不统一，行为不合拍，组织成员间存在信任危机。

（二）问题分析

问题1．江西昌佳鑫科技有限公司现有的组织结构是怎样的？存在哪些问题？应该如何进行优化？优化过程中需要特别注意哪些方面？

根据案例材料，江西昌佳鑫科技有限公司的组织结构如图1所示，存在的主要问题包括以下几个方面：一是公司经营决策盲目性大，缺乏科学的“专家”论证体系，昌佳鑫的主要事项决策都需要经过林国，但他的决策主观性强、变动性大，导致决策的随意性明显；二是部门功能界定不明确，导致职责、权利不对称，组织结构中所谓的部门其实并非部门，仅仅是由其中的某人分理该部分，此外，高层的分工很不明确，例如，总经理刘洪主要负责处理外部公关，同时兼管行政后勤。但其权力较为有限，林总并没有完全授权于他，多数决策均由他和林华、钟会商议决定，还得报备富兴审批，特别是涉及花钱的事务。林华在公司的事务其实是负责采购的，但由于林华与林国的关系，他有时会越权处理一些事务，如谩骂工作未达要求的员工等；三是“人治”多于“法治”，管理靠主观印象和直觉判断，制度建设滞后，由于林总个人能力有限，身边缺乏职业经理人，使管理水平一直停留在原来的水平；导致经常出现推诿扯皮、员工心理不满、两公司的沟通机制不完善、无奖惩机制、无成本控制体系等一系列问题，制约了公司的发展进程。

针对以上存在的主要问题，应该采取相应优化措施，具体可从以下几个方面着手：一是明确公司经营业务和组织机构之间的关系，建立统一的决策机构；二是对组织功能重新定义和组织目标确认，合理进行部门设置、职责界定、人员编制和岗位职责等工作；三是规范内部管理流程，建立“由上而下”和“自下而上”的管理控制体系，在优化过程中，有些方面值得注意，例如，如何让公司高层尤其是林国有效合理地放权，让昌佳鑫真正实现独立运营管理的模式，如何规避家族企业内部人员亲缘关系带来的矛盾问题等。(www.xing528.com)

问题2．结合案例及相关资料，根据江西昌佳鑫科技有限公司在经营过程中存在的问题，并结合相关资料，从宏观层面分析和总结当今中小型家族企业在经营管理过程中存在的通病，并针对这些通病，提出相应的解决建议或解决方案。

江西昌佳鑫科技有限公司在经营过程中存在的主要问题有：一是内部缺乏有效的管理机制，团队协作能力水平不高，生产效率低下。江西昌佳鑫科技有限公司内部管理较混乱，生产方面人员匹配度不高，一定程度上影响了生产效率的提升；二是财务体系不健全，缺乏独立经营核算机制。江西昌佳鑫科技有限公司与深圳富兴科技有限公司统一结算方式不是很合理，在资金调控方面给昌佳鑫带来一定阻力；三是昌佳鑫员工绩效考核体系不科学、不健全。例如，倒边部采用计件式考核，若产能计划未能按时、按质、按量完成，将按标准扣减工资，此方式影响较大，导致该组员工流动性较大。

江西昌佳鑫科技有限公司作为典型的中小型家族企业，在经营过程中还存在一些通病：组织机制不健全，人员沟通协调有障碍；家族成员所有权与控制权两权合一，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中；给人力资源带来一定的限制；管理决策主观性强，不科学。针对这些通病，建议可采取以下措施：打破传统式组织架构，引入职业经理人；合理、有效地向专业管理人员授权，增强外来人员对企业的归属感、忠诚度；转变家族企业管理观念，放松融资控制，推动家族企业的资本社会化和管理社会化。

问题3．从哪些方面着手、通过哪些方式、怎样实施可推进江西昌佳鑫科技有限公司治理结构的完善？

首先，着力推行公司董事会制方案，在会议的表决上，采取董事长一票否决权的制度，一方面解决昌佳鑫由于林国决策变动性、随意性大的问题，防止拍脑袋、经验主义的情况发生；另一方面保证林国对昌佳鑫的绝对领导权；其次，合理设置部门、厘清部门职责和岗位职责，规范内部管理制度，明确公司管理决策层的权责，确保公司正常、有序、高效地运营；再者，完善员工绩效考核机制，建立股权激励方案，江西昌佳鑫内部不同部门的员工绩效考核标准不一致，导致员工的工作积极性不高，甚至造成一定的人才流失，对高层管理人员尤其是外来高层管理人员缺乏有效的股权激励机制，挫败了其为公司贡献力量的热情；最后合理调整员工的薪资待遇，建立科学的绩效考核体系，有助于吸引稀缺的人才、发现优秀的人才、留住有用的人才，同时，对贡献突出的高层管理人员给予一定的股权激励，增强其与公司命运的关系，进而促使其为公司的发展尽心尽力、尽职尽责。

问题4．结合案例及相关材料，分析江西昌佳鑫科技有限公司组织管理过程中存在的主要障碍或问题有哪些？

在组织管理过程中，江西昌佳鑫科技有限公司存在的主要障碍或问题如下：

1．管理分工不明确，权责划分不清晰

公司高层的分工不是很明确，例如，总经理刘洪主要负责处理外部公关，同时兼管行政后勤，但实际操作过程中需要与林华、钟会商议决定，并报富兴审批；林华负责采购，但由于林华与林国的关系，有时他会越权管理一些事务；昌佳鑫的重大决策由林国一个人来决定，决策主观性较强、变动性大，很容易影响到公司的正常运转。

2．“人治”多于“法治”，内部管理不规范

昌佳鑫缺乏一套全面、系统的管理体系，管理制度建设进度缓慢，员工规则意识普遍低下，高层决策集权化，员工绩效考核标准不统一等方面问题，造成其内部管理一片混乱，导致内部公平性不强，员工满意程度不高，对公司的忠诚度及认同感不强，公司发展士气不足。

3．团队人心不齐，工作执行力不足

团队人心不齐，公司信任危机问题严重，例如，林华曾与嫂子（林国妻子）有过矛盾，导致其两兄弟有时也会存在一些沟通不畅，白武否定董事会制工作章程，公司高层内部彼此缺乏信任感等；工作执行力不足，体现在部门职责说明书和岗位工作说明书的落实，待项目方离开公司后，资料堆积在公司的文件夹里，从未有对使用情况的回复，而当林国来电询问刘洪情况时，他总会找各种借口搪塞，此外，对林国自身而言，对于组织结构设计方案，林国表示较为赞同，但却未安排相关人员在项目组的指导下去落实，该方案不免又以落空终结；基本经营保障费管控方案是在与林国、林华、刘洪等人商议下最终决定的，昌佳鑫方面表示很是赞同，但林国却一直未落实。

问题5．结合江西昌佳鑫科技有限公司组织结构方案和基本经营保障费管控方案设计与推行过程的基本情况，从组织合作精神出发，分析组织主要成员的观念、态度或行为的具体表现。

根据江西昌佳鑫科技有限公司组织结构方案和基本经营保障费管控方案设计与推行过程的基本情况，从组织合作精神出发，组织主要成员的观念、态度或行为不尽相同，具体表现如下：

1．林国：确定具体方案，但未推动方案落地

关于江西昌佳鑫科技有限公司组织结构方案和基本经营保障费管控方案，林国表示认同，但在实际推行过程中，却未得到很好的落实，尤其是基本经营保障费管控方案，谈及原因时，林国表示：“钱交给他们实在是不放心啊，而且富兴自己的财务也没有很好地管控，如果将财务放下去，难免会出现难以掌控的局面。虽然，公司有我弟弟在，但其能力还有所欠缺，仍无法掌控公司的局面。”由此来看，林国作为昌佳鑫的最高领导者，对其公司高层成员的信任感不强，对未来昌佳鑫的发展持保守的观念与不容乐观的心态。

2．刘洪：不从自身找原因，只谈外部的因素

在方案设计与推行之前，项目组对昌佳鑫的高层管理人员进行访谈，在与总经理刘洪的访谈过程中，刘洪一直强调公司内部分工不明确、其他高管存在越权管理现象、财务体系不健全、管理制度不到位等问题，但没有提到半点个人问题，刘洪对组织现状以抱怨为主，对组织的认同感也不强，一切问题的发生归因于组织自身的问题。

3．林华：在问题中发现积极的一面，主动寻找问题的根源

从对林华的访谈记录来看，他也谈到昌佳鑫的财务核算问题给昌佳鑫的经营发展带来一定的障碍，此外，也提到通过为员工提供遮阳停车场所，生产车间增加风扇等防暑措施；并设立了晨会制度，基本全员参与，主要是鼓励大家积极工作，提高员工的工作参与度，增强员工的集体意识，另外，林华还透露公司决策、沟通协调方面、股权结构等方面的问题，主动分析了问题发生的根源，林华作为昌佳鑫的高层管理人员，希望通过组织成员共同协同前进，以实现新的突破与变化。

4．钟会：员工管理问题不大，薪资待遇存在问题

钟会觉得公司的员工很好管理，基本上没有什么大的问题，此外，他认为员工薪资待遇方面标准不一致，例如，倒边部采用计件式考核，若产能计划未能按时、按质、按量完成，将按标准扣减工资，此方式影响较大，导致该组员工流动性较大，在一定程度上影响了组织部门间的协调合作关系，挫伤了大部分员工的积极性，认为需要建立健全合理、科学的绩效考核标准，实施有效的薪酬管理体系。

五、相关企业背景信息

深圳市富兴科技有限公司从2004年发展至今，已初具规模，在深圳市南山区租赁了1 000平方米的生产和办公用地。现今共有员工100余人。年销售额1 000万元左右。

公司注册资本为2 600万元，其中，林国出资2 574万元，占99%，彭财出资26万元，占1%。

发展主要经历了四个阶段：

第一阶段，脱困。脱困主要包括两方面：第一，生产面的脱困。富兴成立之初，主要是与港商合作，自己接订单，生产外包给港资生产商，这样的形式使富兴在交接订单时较为被动，利润空间也更小，但迫于资金的压力，只能采取此种策略不断获取资金，然后不断补充生产设备。第二，资金面的脱困。由于公司刚成立，生产设备不全，市场并未完全打开，初期基本采取生产外包和低价策略以获取市场份额。富兴就是在这双重压力下缓步崛起的，并于2005年成功摆脱困境，自此富兴进入了发展的黄金阶段。

第二阶段，发展。该阶段从2005年一直到2008年，并在2008年进入了发展的高峰期，在与林总交流这一阶段时，他说道“在2008年，富兴完全垄断了金立的摄像头、视窗镜片等手机玻璃类配件生产订单”。这一阶段可谓是富兴发展史上的辉煌期，公司的生产设备数量、人员规模、市场口碑等都达到历史最高位。

第三阶段，瓶颈。公司发展至2009年，市场竞争加剧，再加上金融海啸对整个经济环境的影响，企业一直隐藏的问题开始不断显现，如管理水平落后、组织效率低下、员工素质不高等，这些问题的不断聚集，致使公司时而出现未能按时交货的现象，公司业绩也开始不断地滑落，甚至，还出现了厂长离职带走客户的现象，公司的发展自此便遇到了瓶颈，改革迫在眉睫。在这改革之路开始之时，林总尝试与华南理工大学就相关技术开发进行产学研合作，以期在技术研发上带给公司新鲜血液。

第四阶段，转移。在经历了2009年的发展滑落期后，林总认识到企业必须改革，以寻找突破之路，将企业带入现代公司发展的正轨之中；在结合自身、公司和市场的综合考虑下，林总选择了向经济欠发达地区转移的战略方针，昌佳鑫自此便成立了。同时，意在将公司带向产业链的高端市场中。

六、关键要点

（一）案例分析的关键处

（1）林国的接受度。在案例描述中，我们可以发现林国对一些认准的事情，其接受度是有限的；

（2）管理层等对组织变革的认可以及方案的执行力度；

（3）如何将本案例中描述的问题通过以小见大的方式进而提升到中小型家族企业这一层次，同时通过解决该案例存在的问题，对中小型家族企业普遍存在的问题提出解决建议。

（二）案例教学的关键处

（1）知识点。包括组织结构、人力资源、公司运营等理论，并能以理论为基础去解决问题。

（2）能力点。分析问题和解决问题的方式；以小见大的分析和概括能力。

七、建议的课堂计划

对本案例的教学建议采取小组讨论式，通过该方式分析和解决本案例，将能够充分达成本案例的教学目标。由此，在对本案例进行教学前，需要对教学班的全体同学进行恰当地分组。通过小组讨论的形式，在达成教学目标的同时，教师也可根据课程的时间性和学员的特性选取以下两种方式中的一种开展对本案例的教学。

（一）教学准备阶段

1．恰当分组

由教学班的5—7名学员组成，兼顾不同专业或行业背景，并要求小组成员自行分工，以增加讨论的效率。

2．方式选择

将本案例使用至相关教学中可采取以下两种不同的方式。

（1）方式一。课后讨论为主。本方式对课时的要求不高，仅需要2—3个课时供方案完成后小组间的交流和教师的总结，强调更深入分析案例、更充分讨论案例、更全面解决问题。

（2）方式二。课堂讨论为主。本方式需要连续的3—4个课时，强调在信息有限条件下的问题限时解决，以强化学员对案例材料所提供信息的充分把握度和时间的把控度。

（二）案例讨论阶段

1．方式一

这种方式以课后讨论为主体，因而在学员拿到案例材料前，教师并不需要以开场白的方式对案例作基础性的介绍或引导。因而，首先是教师直接将完整的案例和案例需要解决的问题等材料分发给各位学员（电子稿或纸质稿），同时给以一定的时间（1—2周）让各小组自行在课后解决案例相关问题，即对案例有关问题进行原因分析，并提出解决方案，同时要求最终提交的稿件包括WORD（全面展现解决方案）和PPT（供课堂展示用，规定展示的时间要求）；然后，教师在提交的相关稿件中根据两种稿件的优劣、课堂时间的长短和展示时间的长短选取一定数量的小组向全班展示其解决思路和最终结论，同时，其他学员可在规定时间内根据展示的方案提出自己的疑惑或点评之；最后，由教师对案例进行总结。

2．方式二

这种方式以课堂讨论为主，因而在材料分发前，教师须让学员了解材料的大致内容，并给出一些提示性问题以及解决问题的大致要求，让学员在阅读时更有针对性。

在案例的开场白上，需要教师介绍案例大致背景（所处行业、企业性质、大概规模、涉及人物等）、案例大致内容（本案例主要介绍的公司背景、公司运营前后管理层思路的变化，可参照摘要部分进行适当扩展）、案例涉及问题（即阅读本案例需要解决的问题，使学员带着问题去阅读案例）等内容。在黑板板书的布置上，需要大致展现案例所涉及的内容概要和需要解决的问题以及解决案例问题所涉及的基础性理论。

在教师开场白完成后，开始分发案例材料，并给以学员一定的时间阅读案例材料，使他们充分了解背景材料，从而使讨论过程更易进行。首先是小组内讨论，即给以一定的自由讨论时间，让小组内各学员对案例存在的问题进行分析，并针对问题提出解决思路和方法，最后整合小组总体看法；也可以是小组间讨论，各小组选取一名代表，代表本小组简明扼要地阐述本小组对各问题的分析及解决思路，还可以将一些较难的问题或者值得深入研究的内容提出来，以供全体学员作进一步地探讨、交流、完善。

（三）案例总结阶段

该阶段主要是教师点评。在学员方案分享或讨论结束后进行，教师应该就各小组分析问题的思路和解决的方案进行总结。首先，应该是对各小组的结果进行点评，提出结果存在的优缺点；其次，提出自身对案例的看法，进一步引导学员的思路，以供借鉴；最后，提出一些悬疑问题，供学员课后继续思考，并写出对案例难题的思路分析和解决方案，留待进一步探讨。

（四）所需的教学设备及材料

1．设备

多媒体教学设备，如多媒体计算机、投影仪、电动投影屏幕、音响设备等。

2．材料

所有学员每人一份案例材料（打印稿或子稿）和教学用PPT等。

【注释】

[1]（1）本案例由江西财经大学工商管理学院胡海波根据本人在企业进行管理咨询时的亲身经历撰写而成，深圳市富兴科技有限公司黄石宝参与了前期企业访谈、资料整理、写作构思等工作，清华大学经济管理学院郭佳参与了案例的修改。作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。（2）由于企业保密的要求，在本案例中对有关人物、名称、数据等做了必要的掩饰性处理。（3）本案例已收录清华大学中国工商管理案例中心，并经该中心同意委托江西财经大学工商管理学院案例中心授权学院全体教师使用。（4）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

[2]深圳市金立通信设备有限公司是一家专业手机研发、加工生产、内外销同步进行的民营高科技企业，旗下拥有“金立”和“欧新”两大手机品牌。

[3]入驻公司（企业），投资强度达到500万元以上，年纳税额在40万元（承租面积约2 000平方米）以上，出口创汇在400万元以上的，可享受第一年房租全免（装修时间一个月除外），第2、3年房租减半的优惠政策；合同到期续签后，按综合用房租金为每平方米每月5．5元收取。