战略转型，二次创业的分析介绍

涂家与门窗打了30年的交道，但门窗行业真正意义上也是近十年得到高速发展的，它的兴衰与房地产行业息息相关。虽然门窗行业有着较高的行业资质，但由于资金投入要求低、技术普适性高等特殊原因，造成该行业进入门槛低、企业规模小、行业发展水平整体不高、竞争水平低等现状（见附录2）。

从全国来看，该行业目前只有一家上市企业，即北京嘉寓门窗幕墙有限公司，其年产值达到10多个亿，颇有一枝独秀的姿态，而年产值达数亿的企业只有少数几家，其中也有准备上市的；从江西省来看，虽然瑞原历年的年产值位居全省前三强，但整体来说，江西省门窗行业的发展水平较为滞后，没有一家上市企业，缺乏具有全国竞争力的门窗企业。

虽然瑞原现拥有10 000平方米的厂房及办公宿舍楼，年生产安装可达30万平方米门窗工程，已为南昌的40多个楼盘提供高品质门窗产品，拥有员工180余人，近三年的年产值翻番成长，呈现出高速发展之势。但是，一方面，公司的发展水平和行业所处地位与公司“做大做强门窗行业、成为全国高水准民营企业”的目标还有一定差距；另一方面，门窗企业的发展速度与水准要受到门窗行业资质的限制，因此，在短暂时间内，门窗企业只是在规模上有所差异，但并无明显的竞争优势差异。

很快，涂清君宣布的重大改变被明晰化了，即发展多元化、进军幕墙安装行业（见附录3）、实施战略转型、进行二次创业。幕墙有别于传统的门窗产品，若公司进军幕墙市场，能够减少公司对产品生产的投入，节约成本；更重要的是，江西省缺少正规幕墙安装公司，因此，还能抢先占领阵地，赢得发展先机。

正是看到了江西省幕墙市场的巨大前景与幕墙企业的空白对照，涂清君考虑将瑞原战略转型具体化——以进军幕墙安装市场为先导，推动瑞原业务相关多元化战略转型，扩大企业经营范围，实现二次创业。但是，从瑞原现在的基本情况来看，若进军幕墙安装行业，除了管理方面存在问题，技术与业务也是影响其战略转型实施的重要因素。目前，瑞原的生产技术人员大多专长于传统门窗技术，对幕墙安装方面几乎没有什么概念，如何从技术上为幕墙安装提供保障是瑞原实现战略转型十分急迫的问题。此外，由于瑞原作为幕墙安装行业新进入者，业务市场的开拓需要专业化的队伍来实现，若业务市场不稳定，瑞原进军幕墙安装行业并实现二次创业恐怕也只是空谈。

根据相关多元化战略的部署，瑞原未来发展可能考虑作出以下选择。

一是继续做大做强门窗主业务，继续稳定在门窗行业的领先地位。目前，从整个江西省来看，瑞原处于同行业前三水平，但优势不明显，与同行业竞争者的实力势均力敌，水平难分伯仲。未来，瑞原将逐步拉开与同行业竞争者的距离，营业收入实现亿的突破（见附录4），5年后产值达到2亿左右，成为江西门窗行业的龙头企业，并积极争取早日成为全国门窗行业的领头羊，牵头成立门窗装饰行业协会，转变行业发展的混乱局面。

二是成立瑞原幕墙事业部，以幕墙为契机推动企业业务相关多元化，扩大经营范围。首先，加大对幕墙安装行业的投入，力争2年内成立江西省领先的幕墙安装企业，抢先占领幕墙行业的发展先机，成为江西省幕墙行业的领军企业。其次，在现有的6项资质基础上，努力获取更多更好的资质，为瑞原经营范围的扩张提供保障。最后，通过与大型地产开发集团合作保持企业20%—30%的增长速度，并视未来企业的发展情况及市场形势，推动瑞原其他领域的多元化，扩大经营范围及目标市场。

对于瑞原2013年是否实施业务相关多元化的战略转型，在2013年3月初，涂清君专门召集公司中高层领导以及员工代表召开瑞原发展战略规划会议。会议期间，不同部门、不同层级的代表提出了他们不同的看法，其中，项目部经理、财务部经理、项目部员工等表示支持公司的战略转型，并对公司的二次创业表示了信心，而技术部经理、综合部经理、行政人事部员工等则不赞同公司进行战略转型，并对公司的二次创业表示担忧。

首先，项目部李经理先声夺人，言表认同：“资质升级是有一定的行业标准，一般需要几十万元，现在我们公司的行政部有专职人员在经手做这个事情。目前行业对资质看得很重，如果要与全国性大开发商合作，这个资质是必不可少的。而资质升级需要一年的期限，很难提升，因为需要技术支撑，有很多考察指标，如公司的业绩以及工程师、建造师等专业人才是否齐全等。行业内资质就是软实力，如果没有资质，就像开车没有驾照一样，市场是不会接纳的。目前，公司门窗资质已升到二级，并且也具备幕墙资质。可以说进入幕墙行业不存在资质壁垒。”

接着，技术部刘经理紧锁眉头，沉思一番，在素白的纸上用力画了个X，然后顿了顿嗓子，用高出平时好几个音阶的声调说道：“尽管我们公司具备幕墙资质，但不表示我们现在有能力做好幕墙这一块。幕墙确实是近几年建筑行业发展前景广阔的产品，但为什么本地幕墙市场很大一部分被外地幕墙企业占据，因为技术不过关，江西鲜有能够独立进行幕墙设计、施工一体化的公司，做门窗也好，做幕墙也好，技术是一大难关，技术是基础，也是核心。我们未尝不可专注于门窗业务啊，这样，通过提升公司门窗生产技术水平，实现技术创新与专利申请，增强我们公司的核心竞争力，与江西省内同行企业拉开竞争距离，形成独特的竞争优势，力争成为江西门窗行业的龙头企业。”

财务部经理涂清君夫人双眸定向，点点头又摇摇头，最后一秒刚好接过刘经理的话，解释到：“幕墙和门窗在技术上有一定的融合性，公司正在大力培养技术人员进行幕墙技术研究及攻关，况且，随着幕墙行业的火热，幕墙技术人才资源增多，我们也可以考虑通过人才引进填补现有技术力量，另外，从公司多年的发展来看，资金从未出现过断链，按照幕墙技术的资金投入标准，公司的资金是很充裕的，这是支撑战略转型成功的必备要素，能够为公司引进幕墙安装技术人才提供重要保障。”

综合部王经理见无人接话，便说道：“尽管如此，我们不能忽视这一点，保杭已经进入我们的市场，并抢占了我们的部分门窗业务，尽管公司年产值位居江西省前三，但在本省内还有三四家强有力的竞争对手，目前，公司人才缺乏，管理体制还有待改善，公司还未真正走上规范化管理的轨道，在这样的境况下急于发展幕墙业务，实施业务相关多元化战略，势必战线过长，会影响到公司的主营业务，又拿什么去保障幕墙业务的良好发展呢？”

涂清君若有所思，认可地点了点头。刚刚前面几位部门经理都一一发表了他们的意见或想法，他还想听听基层代表是如何看待公司战略转型这一问题的，故示意让员工代表发言，会议继续进行。

项目部员工代表小李诚恳地说道：“对于公司门窗这一业务的竞争情况，并非那么糟糕，尽管公司目前面临着保杭争抢门窗业务，但事实上，保杭只是大而不强。近些年，保杭由最初的门窗高端市场进军至二线城市的低端市场，这主要是源于其以量做大、进而上市的扩张战略，所以，常常会承接盈利少甚至亏本的门窗项目，保杭的年产值虽然快速扩大到近10亿元，但其公司本身存在着管理不当、高负债率、资金周转困难、人员流失率大等一系列问题，有自我毁灭之势。江西省内知名的门窗企业的年产值差距较小，省内前三名门窗企业与第二阵营企业差距在3 000万以内，我们公司的底子还是很足的。所以，我们公司面临的门窗竞争还是有一定优势的，如果放之于全国，情况当然不一样。但至少，这不会成为公司战略转型的障碍。”

听完小李的话后，行政人事部员工代表小王有些激动，用力地摇着头：“且不论公司门窗竞争形势如何，发展幕墙业务，资金或许不是问题，可是，人才呢？公司一直面临着技术人才、管理人才缺失的困境。”

听完各位的意见与看法后，涂清君经过一番思虑，提到：“人才确实是一个障碍，我是一个管理决策者，由于人才缺乏，很多时候都要我亲力亲为，甚至包括直接对基层员工下达一些命令。生产这块我基本全权委托生产部经理管。虽然也有很多方面不满意，想管也没有时间。但是，对生产方面，我还是会抓大的方面。在后勤行政方面，如果提拔一线业务骨干当然是更好，对企业忠诚度更高，但是他们的学历基础薄弱，管理素质一般；如果从外面招聘高学历人才，恐怕会因为薪酬太低很难留住；如果从行业内其他公司挖人，忠诚度很难保证。若瑞原要真正实施战略转型，进军幕墙安装行业，除了处理好技术人才、管理人才等人才方面的问题，如何实现产品技术自主创新与产业升级也是亟待各位考虑的问题。”

经过此次会议一番激烈的讨论与交流，涂清君对瑞原如何顺利实施战略转型、实现二次创业突围战大捷陷入了新的沉思。

据了解，瑞原的生产一线员工的来源主要是附近村庄的剩余劳动力，员工的年龄在18—45岁，比较于其他门窗公司，瑞原有着比较诱人的薪资待遇，员工整体收入水平位于同行业的中上等级。基本的一线生产人员采用计件工资制，每人的月平均收入可达3 500元左右，而最基层的管理人员——班组长每月的收入为5 000—6 000元。由于工作的重复性及工作环境的影响等因素的存在，瑞原平均每月员工流动人数为1—2人，春节前后流动率最大，达到80%，而流动员工基本为生产技术工作人员。因为公司现有的培训机制主要是手把手教，用以老带新的方式来进行，这种培训方式一个员工需要工作半年以上才能完成正常工作量，需要一年时间以上才能做到熟练。

就目前来看，中国各大院校、高职、中专等学校都没有门窗装饰、玻璃安装的专业课程，只有接近一些的工程建筑等专业，这就在一定程度上限制了门窗行业从学校选拔出有理论基础的高端人才，该行业技术从事人员基本是从基层生产人员转型而来，因而学历基础较为薄弱，优质人才很少露头。另外，瑞原的管理人员主要分为两块：一块是家族人员，他们直接被任命为部门经理，进行部门的基本管理；另一块则是非涂氏人，他们有些是通过社会招聘入职的，有一定的门窗行业管理经验，另一些则是从瑞原内部员工（主要是生产技术员工）直接选拔上来的，他们的工龄较长。在技术方面，瑞原需要进一步创新与突破，技术队伍的建设是其实现二次创业的关键因素，这对瑞原进行战略转型是一个巨大的挑战。

公司的决策往往由涂清君个人决定，据涂清君表示，公司战略转型的决定并没有通过深入的市场调研，没有经过详细的市场信息采集和分析，而是凭借涂清君的行业经验和个人认识。他也表示过，目前管理层的空缺是公司必须正视的痼疾。瑞原虽然设有6个部门经理，但家族人员就有3位。在早期，这种家族管理人员以家族使命感的高忠诚度为企业的稳定发展做出了功不可没的贡献，但随着企业规模及业务的扩大和规范化的法人治理结构建立的要求，这种家族式企业管理也逐步暴露出弊端。根据涂清君的描述，其他3位非涂氏部门经理在开会时往往保持沉默，基本不提任何意见，工作的激情也不高，能坚持做上3年的基本没有。

“人力就是动力，从成立公司开始，我就一直在积极搜寻行业优秀人才，当然是那种技术与管理复合型人才。2010年的时候，我通过门窗行业信息网站，一条一条地过滤信息，终于发现了一个让我心动的人，我立马存下了他的所有联系方式，电话号码呀，QQ呀，那感觉就像是找到了自己的梦中情人一般。后来，我联系上他，表示了对他的欣赏之情和邀请之意，但当时他在外省，不能立即回来，所以他并没有立即答应只是说会考虑看看。就这样，我与他保持了一年的电话联系，我们相互探讨行业相关问题，我发现他越来越符合我的人才要求，为了争取到他，我甚至对他说，只要他肯来我公司，条件（包括薪资待遇）他随便提。但我也不知道具体什么原因，他后来拒绝我了，这让我伤心了好一阵子。”

——涂清君回忆

瑞原虽专设技术部，但公司成立以来，技术部主要负责门窗原材料及项目预算以及提供项目投标报价，更像是财务部与采购部。技术部现有部门经理一名，其他技术人员四名，并没有专门的技术研发中心，无论是从材料、设备、技术创新上，瑞原都离技术雄厚有着不可忽视的差距。以门窗产品为例，瑞原生产的门窗大多为塑钢金属，生产工艺及材质功能与目前市场上新兴的彩板门窗有着较大差异。公司现有的系列门窗并不具备技术上的独特，从技术上定义，瑞原只是门窗产品模仿与复制的加工厂。就目前而言，幕墙技术在全国日新月异，各类满足现代技术要求的建筑玻璃幕墙孕育而生，具有节能要求的“LOW-E玻璃”、满足防火性能的“铯钾防火玻璃”、具有自动清洁功能的“自洁玻璃”、使用在夏热冬暖地区“反射型LOW-E玻璃”等高强度耐候型结构密封胶（简称硅酮结构胶或结构密封胶，它主要用于建筑幕墙受力金属构件与玻璃等非金属材料的结构性粘接，用胶接取代焊接或机械连接）是建筑幕墙应用先进科学技术的重要标志之一。因此，粘接强度、相容性、耐候性、耐久性等技术性能要求十分严格，是影响幕墙结构安全和工程质量的关键材料。瑞原在传统门窗业务上，一直缺乏必要的技术创新，门窗产品缺乏品牌效益，而幕墙在材质匹配、流程生产、专业安装、技术革新等方面无疑是瑞原面临的一大难题。

从产业链的角度出发，幕墙行业的上中下游的关联性较为单纯，产业的兴衰主要依赖于房产开发企业，其市场经营的风险基本上集中在唯一的下游产业，幕墙企业在房产开发企业建立广泛的市场营销渠道甚为重要。瑞原主要以关系纽带维系着业务发展，其项目获得主要通过两种渠道：一种渠道是通过先前的合作伙伴即某一具体房地产开发商引荐，得以与另一开发商开启合作关系；另一种渠道是通过招标中标，获得新客户。而前者有着较大的人为因素，后者的成功率仅为15%。

“对于门窗行业或类似行业，我很有信心继续走下去，并做大做强。毕竟自己从事门窗行业有好多年，也积累了一定的行业经验和人脉资源，如果你叫我突然不做了，我还真不知道自己能做什么。而且这么多年来，公司从来没有在资金方面出现过问题，这无疑给了我极大的动力。公司考虑战略转型的第一年也就是2013年，已经承接了第一个幕墙业务，客户为国内商业地产巨头在南昌开发的楼盘湾大广场，3月份这个项目会正式开工，预计在7月份前完工，可以说我们已经尝试迈出了业务相关多元化战略的第一步了。如果技术、人才、业务市场等方面的问题解决好了，那我会毫不犹豫地进军幕墙，实施战略转型，进行二次创业。但目前的状况，让原本自信满满的我也感慨到，做企业的，尤其是做民营企业的，常常在抉择上会陷入这样的两难困境，甚至是三难以上。”

——涂清君回忆

春季的最后一束光悄然而至，瑞原这场战略转型发起的二次创业突围之战的硝烟依然弥漫着，前方究竟是康庄的大道还是沦陷的废墟，只有待到金黄秋色时才能看到它结的是什么果：是继续做大做强门窗主业务，成为江西乃至全国一流的门窗企业还是实施战略转型，进行二次创业突围战，实现企业跨领域发展？此时，涂清君有所困惑、有所怀疑，又陷入了绵长的沉思中……

附录1

江西瑞原门窗装饰公司简介

江西瑞原门窗装饰有限公司（以下简称瑞原）是一家以门窗为主要业务的中小型家族式民营企业。公司成立于2007年5月，当时注册资金为508万元，是江西省规模最大的门窗企业之一，其前身是江西建工集团下属的南昌泰安门窗有限公司。

瑞原以经营中高档次的铝合金门窗、塑钢门窗、栏杆、百叶生产安装业务为主，公司现拥有10 000平方米的厂房及办公宿舍楼，有国内外一流的生产及检测设备，配备了一支高素质的管理团队及技艺精湛的工人队伍，具有年生产安装30万平方米门窗工程的能力。

瑞原自成立以来，用全新的管理结构及经营理念规范企业，给企业注入了生机与活力，在生产规模、品种、产值、效益等主要经济指标上达到了新的高度，目前已为南昌的40多个楼盘提供了高品质门窗产品，年产值已达到9 000万元。

长期以来，瑞原人凭着优良的产品质量、良好的信誉及优秀的售后服务，在业界树立了良好的形象，也赢得了大量的客户，是万达地产、正荣地产、中体产业等中国知名房地产商在江西的重要合作伙伴。

瑞原以“成为客户满意的合作伙伴”为宗旨，以努力创建国内一流的门窗企业为奋斗目标，为建设美好的家居环境添砖加瓦。

附录2

我国门窗行业发展概况

我国是目前世界建筑门窗生产、使用第一大国，每年生产使用各类门窗总面积超过5亿平方米。随着我国房地产业的迅猛发展，建筑门窗生产规模不断扩大，多元化、多层次、多品种的建筑门窗产品结构框架已经建立起来，形成了各种经济共存、多元化发展的新格局，其中，民营、股份制、合资、外资企业发展迅猛，占行业企业的99%以上，而民营企业成为主力军，建成了以门窗专用材料、专用配套附件、专用工艺设备、多品种协同发展的产业化生产体系。

我国门窗生产企业近3万家，大致可分为三类。第一类是具有相当规模的大型集团化公司，设备先进，有优秀的技术管理人才和严格规范的管理制度，市场发展占绝对优势，承接国家重点工程和项目，呈良性循环态势；第二类是中、小型企业，缺乏强有力的管理机制和一定比例的技术管理人才，特别是小型门窗企业，设备落后，技术力量薄弱，没有市场竞争力，所面对的主要客户是房地产业和装修业，其发展规模和企业的兴衰完全依赖建筑业；第三类是大街小巷的门窗加工点，质量稳定性不高，但价格便宜，面对的是个体装修商、旧房改造及乡村地区，有一定的市场。值得一提的是，北京嘉寓门窗幕墙装饰工程（集团）有限公司是目前我国唯一一家资产过十亿并成功上市的门窗企业。

建筑门窗已由传统的木门窗演变为钢、铝、塑、玻璃钢等多材质、多品种、多功能的门窗产业链，在产品功能上向着健康、节约、安全、装饰、艺术、智能化、人性化的绿色产业发展。其中，塑钢门窗由于受国家宏观政策的引导和支持，并且凭借其良好的气密性、保温节能等诸多优点，在市场上越来越受到开发商的欢迎。据估计，全国每年消耗塑钢型材在30万吨以上，生产门窗3 000多万平方米，增长速度远远高于其他门窗。在北京、上海等一些大中城市，塑钢门窗的市场占有率已达60%，成为当地门窗市场上的主导产品。国内塑钢门窗将继续从木窗及铝制窗的市场中抢夺份额，并将持续增长，预计到2015年，塑钢门窗所占比例将近50%，木窗及铝制窗将分别下降至10%和39%。

从全国来看，各地区发展不平衡，东北和西北地区一些产品质量好、规模较大、品牌知名度较高的企业，销量有较大增长，例如，宁夏塞上阳光公司增长40%，西安高科、沈阳华新和新疆蓝山等公司的门窗或型材有30%的增长，大连吉田公司的型材也有20%的增长。但东部地区的一部分企业产销量有不同程度的下滑。据不完全统计结果可推测，全行业门窗年产销量将保持近14%的增长。

我国每年新建筑门窗用量为6．5亿平方米，年产值超过4 500亿元。原有110亿平方米的建筑，大都安装着塑钢和普通铝合金窗，由于塑钢门窗、普通铝合金窗的毛条、胶条等的老化、五金件磨损、单玻损坏等原因，使用寿命均在10年左右。未来十年内，我国先后将有超过110亿平方米门窗进入更新换代期，对既有建筑门窗改造形成的市场额将超过万亿元。全国3万家门窗企业呈现小而散、技术含量低、无节能技术的落后状态，由于门窗行业已进入初步成熟期阶段，竞争程度激烈，导致目前各企业利润降低。建筑门窗市场产品日渐丰富，形成了以铝、塑、木、钢四大材料为主的多元化市场结构，新材料、新技术的应用将出现更多新产品，铝门窗产品与其他行业比，产品差异性小，竞争更加激烈。

参考资料：敖娟，“回顾2011门窗行业增长成主流”，《中国建材报》，2012年5月4日第006版。

附录3

我国幕墙行业发展概况

幕墙行业是我国经济体制改革的产物，与其他传统行业相比，年轻的幕墙行业受计划经济体制的影响相对较小。我国幕墙行业从1983年开始起步，年生产安装量超过6 000万平方米，年均增长率达到18%，已建玻璃幕墙建筑约3亿平方米，占世界总量的60%，到21世纪初，已成为世界第一幕墙生产大国和使用大国。经过二十多年的发展，我国的幕墙行业已形成设计、施工、材料生产、配件供应等行业体系，特别是在科技含量和创新、技术立法、产业集中度、对外工程承包等方面居建筑行业领先地位。2010年，我国的幕墙企业产值达近千亿元人民币，幕墙行业已经形成了以100多家大型企业为主体，以50多家产值过10亿元的骨干企业为代表的技术创新体系，这批大型骨干企业完成的工业产值约占全行业工业总产值的50%以上。

目前，国内门窗幕墙加工制造领域已经形成以100多家大型企业为主体，以50多家产值过亿元的骨干企业为代表的技术创新体系。这批大型骨干企业完成的工业产值约占全行业工业总产值的50%左右，在国家重点工程、大中城市形象工程、城市标志性建筑、外资工程以及国外工程建设中，为全行业树立了良好的市场形象，成为全行业技术创新、品牌创优、市场开拓的主力军。在市场份额方面，国内幕墙企业约占85%。中国市场应用最广泛的幕墙材料主要分为玻璃幕墙、石材幕墙和金属幕墙三大类。幕墙高技术产品正变得走俏，质次价低的产品正面临淘汰。

早在2007年，我国具有三级以上资质的幕墙设计施工企业已经达到了1 800家，行业总产值已经超过了600亿元人民币，并且仍以20%左右的年增长率继续发展。其余中小企业则依靠自身技术及经营优势，在建筑市场中起到了拾遗补阙的作用，如一些玻璃深加工企业创造生产的一些水幕墙、浮雕幕墙等产品。

中国建筑装饰协会幕墙工程委员会的数据显示，目前，已经有9省、直辖市的23家幕墙企业在52个国家和地区承建幕墙工程上百项，产值超120亿元人民币，占建筑装饰行业对外承包总额的80%。在国内，2010至2020年的十年时间内，国家将投资3万亿人民币于太阳能屋顶和光伏幕墙，从而形成180万KW的发电能力。如果说以每平方米光电幕墙发电能力为80 W来计算。在这十年中光电幕墙的完成量将达2 000万平方米以上。这对我国的幕墙行业来讲是一个巨大的市场。中国幕墙企业在海外市场上承接的更多的是中东、非洲等地的一些工程项目，一直无法打进欧美等核心市场。

我国幕墙行业现有设计人员4万人，经中国建筑装饰协会评价的幕墙设计师已有876名。但是，这些设计人员平均年龄30岁左右，从业时间只有5年左右，并且大多数来自土木工程和机械类与幕墙工程相近的专业，这就导致中国幕墙行业的设计水平与世界幕墙强国有相当大的差距。

随着我国门窗幕墙行业的发展逐渐步入较为成熟的阶段，特别是国外资本和国外企业的不断进入，行业竞争也将更加激烈。

参考资料：行业资讯，“技术创新推动幕墙行业快速进步”，《广东建材》，2012年第11期。有改动。

附录4

瑞原公司工程业绩表（2005—2013年）

续表

续表

续表

【案例使用说明】

瑞原转型之路：二次创业突围战能否取得大捷

一、教学目的与用途

本案例适用于MBA或本科工商管理类的专业教学，主要适用的课程包括《管理学原理》《公司组织与管理》《企业战略管理》《人力资源管理》等，可以用来讨论企业生命周期、企业战略选择与发展等相关主题。

本案例的教学目的在于通过描述门窗生产商江西瑞原的发展困境，揭示其业务转型面临的挑战，引发读者对企业战略转型的策略选择的思考，深化读者对企业在不同生命周期状况的分析、战略机会识别、战略选择策略等相关理论的认识，培养读者透过表象看本质的分析能力和全面、系统分析战略优劣的辩证思维，提高解决实际管理问题的能力。

二、启发思考题

（1）涂清君为什么要选择自主创业？你认为自主创业的难点在哪里？

（2）根据企业生命周期理论，分析瑞原经历了生命周期哪几个阶段以及在不同阶段其发展状况如何？

（3）通过阅读本案例，试图分析并归纳影响瑞原业务转型的主要因素有哪些？

（4）结合案例及相关资料，请分析江西瑞原在进行“二次创业”和开拓新的业务领域中会遇到哪些问题或风险？应该如何合理地解决或规避这些问题或风险？

（5）基于波特提出的竞争战略理论，你觉得瑞原应该实施哪种战略？

（6）根据瑞原发展的历程，谈谈企业多元化经营的利弊。

三、分析思路

本案例具有多方面的启发性，基于自己的教学目的与用途，可以灵活使用本案例。基于本案例主要内容以及涉及的相关理论，在此提出案例分析思路，仅供参考。

（1）运用生命周期理论，根据案例描述内容，从瑞原发展历程出发，重点分析瑞原不同生命周期发展阶段的状况，结合竞争战略理论，把握瑞原战略选择与发展走向。

（2）运用波特五力模型从行业环境的角度来分析，在本案例中要重点把握供应商、终端用户、竞争对手、政府对江西瑞原公司业务转型的重要影响。

（3）运用SWOT方法分析，要提取案例的信息归纳瑞原战略转型的优势、劣势、机遇与挑战，分析瑞原战略转型的最佳时机和策略。

（4）面对“二次创业”时，瑞原应该如何合理地处理好可能遇到的问题与矛盾，凝聚共识，形成合力，成功实现战略转型，加快公司发展。

四、理论依据与分析

根据上述案例分析思路，结合“启发思考题”中的有关问题，在此总结本案例的理论依据及分析案例的主要内容，仅供参考。

（一）理论依据

1．企业生命周期理论

生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为，市场会经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。因此，企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，要求企业在各个方面实施不断地变革以与之相适应。

2．竞争战略理论

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael E．Porter）提出的。基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么致力服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

3．五力分析模型

五力分析模型又称波特竞争力模型，是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，该模型的提出对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特指出，任何一个企业都要面临来自行业的五种力量的竞争。这五种力量分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力（见图1）。正是这五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度、行业的规模以及行业发展的态势，其中，最强的一种或几种力量将占据行业竞争的统治地位，并对行业内各企业的战略选择产生重要影响。

图1　五力分析模型

4．SWOT分析法

SWOT分析法（也称TOWS分析法）即态势分析法，是20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克（Heinz．Weihrich）提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。它从企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）四个方面入手，实际上是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。

SWOT分析法总体上来说是一种比较准确和清晰的方法，它能比较客观地分析和研究目标企业的现实情况。利用这种方法，可以找出对自己有利且值得发扬的因素以及对自己不利且需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向。(www.xing528.com)

企业生命周期理论主要体现在瑞原公司的发展历程上，瑞原经历了近10年的发展，经历了生命周期的不同阶段，通过运用企业生命周期理论对其分析，可以清晰地把握其发展脉络；竞争战略理论主要体现在瑞原在不同生命周期发展阶段战略的制定与实施上，随着门窗行业的不断发展以及瑞原自身的不断成长，瑞原需要适时调整战略，以便得到更好的发展；五力分析模型主要是对门窗行业的基本竞争态势的分析；SWOT分析法主要体现在对瑞原外部环境和内部资源进行分析的过程，从而找出自身的优势、劣势及外部的机遇与挑战，并为战略的合理制定与实施提供重要依据。

（二）问题分析

问题1．涂清君为什么要选择自主创业？你认为自主创业的难点在哪里？

涂清君自主创业的主要原因在于两个方面：一方面是继承家业，接好父亲的班，另一方面在于自己在外工作闯荡几年，并未很好地实现自己的人生价值，这也是市场经济体制下人才自由流动的必然。自主创业的难点主要在于项目的选择，找到一个所谓的“蓝海”项目很难。

问题2．根据企业生命周期理论，分析瑞原经历了生命周期哪几个阶段以及在不同阶段其发展状况如何？

根据企业生命周期理论，瑞原从创建到逐步发展壮大经历了生命周期的发展阶段和成长阶段，现处于成长向成熟的过渡阶段，具体表现状况如下：

1．发展阶段（2002—2007年）

在发展阶段过程中，瑞原一直保持良好的发展势头，涂清君接班，全权负责瑞原的运营与管理；瑞原拿到第一笔300万元开发商客户单，实现客户对象由建筑商向开发商的零突破；在2007年年初，涂清君亲力亲为，一手创办江西瑞原门窗装饰有限公司，实现公司业务由挂靠经营向独立经营的质的转变，为瑞原的快速成长奠定了坚实的基础。

2．成长阶段（2007—2012年）

在成长阶段过程中，2007年，瑞原公司成立，凭借涂清君个人的精心经营，瑞原的业务量保持稳定的增长速度，五年间，瑞原的年营业收入持续增长，但与此同时，瑞原也面临新的挑战与困境：公司松散的管理体制与公司业务规模扩大并逐步发展壮大不匹配；深圳保杭公司进入江西市场，瑞原业务市场占有率受到一定的影响与挑战；瑞原公司管理与技术人才相对匮乏，一定程度上给瑞原公司实施业务领域拓展带来一定阻力。

3．成长向成熟的过渡阶段（2013年至今）

瑞原经过了成长阶段，现处于由成长向成熟的过渡阶段，公司积累了足够的资本，一定程度上保证了瑞原有条件实施战略转型，实现二次创业；与此同时，瑞原也要考虑到公司发展的现状，技术创新的突破、产品优势的建立、业务市场的开拓以及人才队伍的构建与管理体系的完善这几个方面的问题亟待解决。

问题3．通过阅读本案例，试图分析并归纳影响瑞原业务转型的主要因素有哪些？

这一问题可结合安德鲁斯的SWOT理论来进行分析。基于瑞原内部优势与劣势和外部机会与威胁分析，可以总结出影响瑞原业务转型的主要因素如下：

1．人才因素

瑞原一直面临着技术人才、管理人才缺失的困境。目前，瑞原的一线生产员工主要来源于周边村庄的剩余劳动力，学历基础薄弱；管理上，家族成员占一半以上，管理素质一般，专业知识有限。

2．管理因素

瑞原从小作坊向现代化中小型企业逐步发展转变，资本得到一定的积累，但管理体制的建设一直处于停滞不前的状态，公司内部管理缺乏一套完整、系统的管理体系，一定程度上影响到公司管理决策的进度。

3．技术因素

从目前状况来看，瑞原的门窗产品在行业内的声誉一直不错，但若想突破传统行业，向幕墙热门行业转移，一方面需要技术创新的突破；另一方面也需要建立一支强大的技术队伍，才有可能实现向新的业务领域的迈进，在行业中形成自有的核心竞争力。

4．竞争因素

在瑞原业务转型的过程中，竞争对手的影响也不容忽视。一方面，瑞原要保持在传统门窗行业市场的份额，以保证公司的正常运营；另一方面，需要顺利实现对新的业务领域的突破，在这个过程中，需要清楚地把握竞争对手的策略的实施，从而为公司战略调整提供依据与保障。

5．市场因素

在瑞原业务转型的过程中，还要考虑到新的业务市场开拓的问题。要分析新的业务市场的进入壁垒，考虑以什么吸引客户并得到客户的信赖与支持以及如何维护好新的业务客户关系。

问题4．结合案例及相关资料，请分析江西瑞原在进行“二次创业”和开拓新的业务领域中会遇到哪些问题或风险？应该如何合理解决或规避这些问题或风险？

这个问题可以依据波特的五力模型来确定。具体从供应商讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自目前在同一行业的公司间的竞争这五个方面来确定其在进行“二次创业”和开拓新的业务领域的过程中会遇到的问题或风险。

在供应商讨价还价能力方面，对瑞原门窗生产商来说，它的供应商就是那些为其生产门窗提供铝材、塑钢、玻璃等各种原材料和提供切割机、机床等生产安装设备的公司企业。在与原材料供应商的讨价还价过程中，瑞原虽然处于买方，但并没有什么明显优势。尤其是近年来，钢铁、木材、铝及塑料原料主要品种聚乙烯、聚氯乙烯树脂价格等原材料价格均有不同程度的上涨，导致门窗原材料价格也随之上涨。而对生产安装设备的供应商来说，瑞原左右价格的能力要强一些，但在购买或进口一些高技术装备时，瑞原的讨价还价能力也会受到一定程度的不利影响。

在购买者的讨价还价能力方面，实施战略转型，走二次创业的道路，瑞原将面临新的顾客群体的建立和新的市场的开拓。目前，对江西瑞原来说，它的购买者主要是江西地产开发商。瑞原主要通过参加项目公开招标来赢得订单。由于同行竞争者为了能够中标，在制定标书时总是绞尽脑汁地在保证工程质量的前提下压缩成本和利润，以降低报价。这样，瑞原作为门窗生产商在与地产开发商的讨价还价中一般是处在弱势地位的。未来可能单单以其为公司业务发展的阵地不能保证公司的快速发展与成长，而开拓新的省外市场，存在一定的进入壁垒。

在进入者、替代品的威胁方面，随着我国市场经济的发展和国家倡导节能环保政策的推动，我国门窗市场将更加开放，将会形成省内、省外企业之间剧烈竞争的格局。因此，可以预见，在未来战略期内，我国门窗产业将会涌入大量的新进入者，由于新进入者大部分将是民营企业，他们在技术上并不占优势，但在成本价格方面会有较强的竞争能力和优势，此外，对瑞原而言，由于其目前以铝合金门窗、塑钢门窗为主要业务，未来随着国家鼓励发展塑料门窗政策一步一步地推进，塑料门窗由于其材质的优势，具有优良的保温、隔声、气密、水密性能，节能效果显著，而且耐腐蚀、阻燃，使用寿命长，可能会受到一定的影响。

在现有竞争对手之间的竞争方面，在江西本土地区，瑞原一直保持在市场前三，与其发展水平相当的江西省几家门窗企业暂时未表现出明显的优势，在江西市场竞争的程度有限，但目前受到外来同行深圳保杭的挑战，瑞原的市场份额也随之减少，瑞原如何发挥本土优势，稳坐“地头蛇”宝座是其需要思考的问题。

具体如何合理解决问题、规避风险可依据不同的情境而定，在此不作赘述。

问题5．基于波特提出的竞争战略理论，你觉得瑞原应该实施哪种战略？

波特提出的竞争战略理论包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

1．总成本领先战略

总成本领先战略所隐含的是经济学理论中基本的规模经济与学习效应。要求企业积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究与开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这一目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。

2．差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西，即差异化。实现差异化战略有许多方式，如实际品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络以及其他方面的独特性。最理想的情况是使公司在几个方面都差异化。如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，但这不意味着公司可以忽略成本，只是此时成本并不是它的首要目标。

3．集中化战略

集中化战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。集中化战略不像前两种战略那样，要在全产业范围内实现其目标，而是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

目前，瑞原以经营门窗装饰业务为主，在该领域一直保持良好的发展势头，在其实施战略转型初期，应该采用总成本领先战略与差异化战略同步进行，一方面，积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究与开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，加强企业管理；另一方面，扩大对幕墙安装的投入，在品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络以及其他方面形成自身的独特性，让幕墙安装逐步成为瑞原发展的核心业务；在战略转型基本完成和实现二次创业之后，瑞原需要考虑实施集中化战略，主攻幕墙安装这一产品市场，通过技术与管理的创新，增强产品的市场竞争力，建立有效的营销模式与渠道，不断开拓新的市场，实现专业化发展。

问题6．根据瑞原发展的历程谈谈企业多元化经营的利弊。

多元化经营是企业为了获取更多的利益，通过吸收、合并其他行业的企业或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是在企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长性扩张行为。企业的经营领域是单一的还是多样的，是专业化还是多元化，很难有孰好孰坏之分，并无一定之规。但企业的选择一定要符合自身的实际情况，符合自己的发展阶段。

瑞原在发展的新时期，考虑进军幕墙安装行业，走相关多元化的发展道路，一方面，幕墙安装行业利润空间更加广阔，能够快速地推进瑞原经营收入的增长，积累资本开拓新的业务领域；另一方面，现在瑞原还是以门窗装饰为其主业务，目前拥有的技术、人才、市场等方面的优势有限，若实现多元化经营，如果技术不能创新、人才引进度不够、市场开拓量有限，就可能会影响到企业管理发展的稳定性。

五、背景信息

（一）案例背景介绍

随着近年来房地产市场经济的热浪来袭，也带动起门窗行业的新的变化与发展，门窗行业的发展好坏与房地产的发展息息相关。本案例讲述了江西瑞原公司业务发展在过去数十年的变化，具体描述江西瑞原公司从一家作坊式门窗生产加工商逐渐向现代型企业转变，并成为江西本土地区门窗行业中的佼佼者。本案例重点展示了公司的业务领域如何随着公司的战略变化而变化以及在不同阶段业务转型对公司发展的重要作用。

（二）相关产品图片

图2　系列隔热门窗

图3　系列推拉门窗

六、关键要点

（一）分析内容的关键要点

（1）企业在发展过程中，如何明确自身优势，分析自身存在的不足，明辨所处行业的环境特点，协调好各种各样的驱动力和抑制力，以选择合适的发展战略是关键点。

（2）门窗生产商发展到现今阶段，如何处理快速的规模扩张和企业发展中遇到的各种障碍问题之间的矛盾是本案例研讨的关键点，此外，通过对本案例内容全面、系统的把握，针对本案例存在的问题分析提出相应的解决方案也是其关键点。

（二）分析方法的关键要点

1．SWOT分析的深度和运用注意事项

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具，分析直观、使用简单是它的重要优点，即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。

首先，学生应当懂得仅仅罗列出企业内部与外部的种种事实和数据并将其按照S、W、O、T进行分类是远远不够的。这是整个分析的起点和基础，但绝不是分析的重点和目的。通过分析事实和数据，得出相应的SO战略、WO战略、ST战略和WT战略才真正对企业决策具有指导意义。

其次，SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据做出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

2．正确理解五力模型的前提及其结论的局限性

关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

（1）制定战略者可以了解整个行业的信息，显然，现实中是难于做到的；

（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中，企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；

（3）行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中，企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断地开发和创新来增大容量。

七、建议课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行，通过采取小组讨论的方式分析本案例，以完成本案例的教学目标。以下按照教学课程时间进度、课堂讲授思路、板书建议以及所需的教学设备及材料提供的课堂计划建议，仅供参考。

（一）教学课程时间

整个案例讨论课的课程时间控制在两个课时（每个课时45分钟）。

（二）课堂讲授思路

1．课前教学准备

根据课程教学班级学生专业结构和知识背景，对课程教学班级进行分组，每组人数控制在5—7人，要求各小组成员做好分工与合作，教师可考虑提出案例思考题，请参与者在课前完成阅读和初步思考。

2．课中讨论阶段

首先，教师作简要的课堂前言，明确课堂教学主题（2—5分钟），主要介绍案例大致背景（行业现状、企业性质、企业规模、涉及人物等）、案例大致内容（本案例主要介绍的公司创建、运营和转变及其内容的概要，可参照摘要部分进行适当扩展）、案例涉及问题（即阅读本案例需要解决的问题，使学生带着问题去阅读案例）等内容。

其次，开展分组讨论（60分钟），根据课堂教学学生容量进行合理分组，先小组展开组内讨论，即给予一定的自由讨论时间（20—30分钟），让小组内各成员对案例存在的问题进行分析，并针对问题提出解决思路和方法，最后整合小组总体看法；小组间讨论：各小组选取一名代表，代表本小组简明扼要地阐述本小组对各问题的分析及解决思路，还可以将问题中一些较难的问题或者值得深入研究的内容提出来，以供全体学生作进一步探讨、交流、完善。

最后，进行归纳总结（15—20分钟），在学生方案分享或讨论结束后进行，教师应该就各小组分析问题的思路和解决的方案进行总结。首先，应该对各小组的结果进行点评，提出结果存在的优缺点；其次，提出自身对案例的看法，进一步引导学生的思路，以供借鉴；最后，提出一些悬疑问题，供学生课后继续思考，并写出对案例难题的思路分析和解决方案，留待进一步探讨。

如有必要，请参与者针对案例提出更加详细的分析报告，包括案例现状、优劣势分析、决策建议等，为后续章节内容做好铺垫。

（三）板书建议

在课堂教学过程中，建议采用图画式板书与提纲式板书相结合，图画式板书生动、形象、直观，事物的内在关系显现得淋漓尽致，能有效地激发参与者的学习兴趣，促进抽象思维能力的发展；提纲式板书条理清楚，重点突出，字句简洁，教学思路清晰。

（四）所需的教学设备及材料

1．设备

多媒体教学设备，如多媒体计算机、投影仪、电动投影屏幕、音响设备等。

2．材料

所有学生每人一份案例材料（打印稿或电子稿）和教学用PPT（案例配套PPT、案例附件PPT、理论教学PPT等）。

【注释】

[1]（1）本案例由江西财经大学工商管理学院胡海波博士撰写，研究生黄涛、本科生钟倩参与了前期企业访谈、资料整理和写作构思等工作。作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。（2）由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。（3）本案例获评第四届全国“百篇优秀管理案例”，并已收录中国管理案例共享中心，经该中心同意，委托江西财经大学工商管理学院案例中心授权学院全体教师使用。（4）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

[2]幕墙是建筑物的外墙护围，不承重，像幕布一样挂上去，故又称为悬挂墙，是现代大型和高层建筑常用的带有装饰效果的轻质墙体。