教练的职责就是告诉你你不想要听的东西，让你了解你不想了解的东西，但是他同样也让你成为你一直知道自己能够成为的那个人。
——兰德利（Tom Landry）
未战先赢。
在开始指导和沟通之前，你需要对其基本的理念有一个清楚的认识。与培训者沟通的时候，整个过程需要自始至终贯穿这个理念。遵循它，就能成功，否则就会失败。
·人们信任那些喜欢自己、为自己好的人。
·如果一个人认为你在反对他，那么他就不会信任你，并且也不会相信你说的话。
·除非人们感到被理解，不然永远不会改变。
·每个人看待事情的方式都是：“我能从中得到什么好处？”
在你对员工进行指导和沟通之前，问问自己，你觉得他怎么样？你喜欢他吗？你是真的想帮助他吗，还是想找到他的错处？如果你不是真心想帮忙，那么这是浪费时间，因为教练指导不会产生积极的效果。如果你不是真心为他着想，你的话他根本听不进去。
认知和现实进行碰撞，现实总会输。
可能你真的是为他着想，但是他却感觉你在刁难他，那么你需要清楚地加以说明。我总是在一开始就让受训者知道，我是他的职业拥护者。我没有暗示，我用语言清清楚楚地向他表明。我想要他取得成功，这就是我找他谈话的目的。除非你真诚地想要帮助他，除非他对此深信不疑，否则效果不大。
按照规定，一次教练指导和沟通过程大概需要花25分钟。如果你第一次使用教练指导和沟通这一方法，可能花的时间还要稍微长一点。但是一旦你掌握技巧，那么这并不是一个沉重、严肃的任务，只是花一点时间，对员工进行一次指导和沟通而已。如下表：
和你以前使用的绩效评估工具相比，教练的指导和沟通方法看起来好像只是一个基本框架。但是它的目的就是：使对话者之间建立积极的关系；让员工对未来的工作做出承诺；和员工访谈，帮助他认清现实情况。每次教练指导、沟通结束后，员工应正确无误、一清二楚地了解自己在公司的绩效表现。
如果你曾戴过按过去的度数配的眼镜，就应该明白“有点清楚”以及“真的清楚”之间存在着巨大的区别。而教练的指导和沟通就是让员工对现实情况有着真正清楚的认识。
现在我们来逐步讲解一次成功的培训包含哪些步骤：
第一步：确定你想要达到的结果
教练的指导和沟通使你有机会开展平时很少有机会进行的谈话。一次指导和沟通结束后，受训员工应该：
·清楚地了解他现在在公司所处的绩效等级。
·准确地知道应该怎样做才能提高自己的绩效产出。
·有信心达到工作要求和公司的期望。
如果这是一次高难度的谈话，那么进房间之前，你需要思考一下要说些什么，以及如何说。
第二步：选择一个安全的环境
安全的环境指的是一个代表中立的地方，这意味着教练没有处在一个“权力高位”。不要坐在桌子后面，或者是领导可以完全掌控的地方。同时，这也意味着要具备一定的私密性，你们的谈话不用担心被人偷听。一般情况下，安全的地方可以是会议室、咖啡厅，甚至户外的野餐桌等等。发挥你的想象力。
向这名员工保证，你不会将谈话的内容告诉其他同事，所以他可以自由地畅所欲言。让他放松，有安全感。
第三步：让他说
员工在听你说话之前，应该先“倒空自己”。如果面谈一开始由你先说话，那么他可能听不进你要谈的内容。按照表格来操作，你会发现很简单。首先问他，“这个季度有哪些工作进行得很顺利？有哪些工作可以做得更好？”
教练的指导和沟通表上，有一栏是可供你选择的展开谈话的话题。如果这名员工话不多，或者某个话题卡壳了，那么你可以从这栏挑选一到两个问题，来激起对方的兴趣。如果受训者不开口说话，那么这次的指导和沟通就不算真正地开始。
主动的问题和被动的问题截然不同。主动的问题是指回答者需要为他的行动承担某种程度的责任。如果你提这个问题“公司的人对你好吗？”你可能会获得一系列的抱怨。但是如果你提一个主动的问题，比如“为了建立积极的关系，你做了哪些努力？”这样，承担责任的人应该是谈话者，而非是你。
许多人有一种错误的观念，认为其他人可以让自己的生活变得更美好。比如，某一天，他的伴侣恍然开悟，开始满足他的一切要求，那么他的生活就会变得更加幸福。或者某一天，整个世界顿悟了，开始为他提供一切良机（比如中彩票），那么一切都会好起来。或者某一天，公司里的某个人突然开窍，把一切优惠的条件都拱手端到他面前，那么他的生活就开心了。
当然，这只是一个神话。事实上，幸福掌握在自己的手中，其他的人都不能为你带来幸福。如果两个不快乐的人生活在一起，而且都希望对方能够满足自己的要求，那么他们的婚姻不会幸福。通常，中彩票后，人们的生活还不如以前快乐。幸福是一种决定，是一种选择，这个选择只能由你自己做出。“如果你想要一个朋友，先做别人的朋友。”换句话说，如果你想事情有所改变，那么请采取行动。
提问的时候，尽量使用主动的问题。让你的团队明白，如果他们想要一个积极的工作环境，那么他们需要主动做出改变，比如让自己变得更开心、去建立积极的关系、找到工作的意义、为自己设立目标等等。身为教练，你当然可以帮助他们，比如为他们提供建议，倾听他们的想法，帮他们清除路上的障碍等等，但是教练的工作并不是让别人快乐。请不要有这样的内疚负担。
第四步：让员工用星图绩效表进行自评
从纵轴开始，让员工为自己的工作态度打分。然后，按照他的自评分数，让他估算一下自己在绩效表的纵轴上处于哪个位置。
接下来，让他评估自己的工作效率，并在星图绩效表的横轴上为自己评分。最后，鼓励他将两根轴上的得分结合在一起，确定他在绩效表上所处的区域。并让他解释这样自评的原因。
整个过程，你需要保持沉默。你可能对他所说的话持完全不同的意见，或者你可能认为他的评论不公平、不友善、过于狭隘或者毫无根据。但是不要去纠正他，不要为自己辩护，或者试图改变他的认识。让他说下去，你只需做一名积极的倾听者即可。
积极倾听指的是：
·认真倾听。关掉你的手机，正视对方，认真倾听，确保你能听懂他说的话。不要望向窗外，不要盯着自己的手表看，不要翻白眼，手里不要摆弄笔，不要神游进入自己的幻想世界，不要在心里思考如何反驳他。真正地倾听。
·用肢体语言表达你的兴趣。身体略微向前倾。必要的时候，点点头。保持微笑，身体表现出开放、邀请的状态。不要双手抱胸、不要紧握双拳、不要皱眉、不要怒目而视、不要用手指不停地敲桌子，或者发出哼哼地抗议声。保持必要的礼貌还不够，还要避免懒散地坐在椅子上、无聊地打哈欠、发出咂咂咂的声音、活动手指关节、用笔在纸上乱画、擤鼻涕等等。不时用“好的”、“是的”、“嗯嗯”这些短语鼓励他继续说下去。如果愿意，你可以做笔记。
·清楚地提出疑问。使用“你说的是……吗？”“当你说……，你的意思是……？”“帮助我理解……”“你能详细地阐述这一点吗？”等用语。
·不要急着评价。虽然你很想打断他的话，但是现在还不到你好为人师或者与他辩论的时候。抵御这种诱惑；现阶段，你只需倾听，清楚地提出疑问，并记笔记。
第五步：使用星图绩效表评估受训者
现在轮到你将他放到星图绩效表上。在此阶段，做到实事求是、具体、友善，这些至关重要。
现在从第一条标准开始：实事求是。
如果和你面谈的是一名优秀员工，或者潜在的优秀员工，做到这一点并不太难。只需对他实话实说，向他详细地阐述哪些地方是他的优势，哪些地方他需要得到进一步的提升。然后，向他解释为什么你对他的评估是这个等级。先讲工作态度，然后再讲工作效率这一指标。
讲真话会听起来更真诚，假话听起来就像是假的。如果你编造一些话语，以缓和对他的打击，或者试图掩盖真相，员工一听就能辨别出来。
没有得到处理的人力问题就像一座火山，终有一天会爆发。爆发之前，表面看起来一切都很正常。山上看起来很平静，但是，在这看似平静的表面底下，各种骚动、不安的情绪在积累，它们将岩石熔融。但是这一切从表面一点也看不出。突然某一天，岩浆会毫无征兆地开始喷发，从火山口爆发出来。爆发可以体现在几个方面，比如发生激烈地言语冲突、“因压力休假”、员工突然愤怒地离职，或者他们做出其他一些极端的反应。
有时候，这种爆发可能发生在内部，包括出轨、吸毒、抑郁等等。无论火山以哪种形式爆发出来，爆发结束后都会留下大片的荒芜、贫瘠、死寂。有可能这种伤痛会伴随着这名员工一辈子；有可能这个伤痕会让这个老板从此变得愤世嫉俗；或者这个团队会感到很诧异，为什么这位同事没有受到任何警告就被解雇。如果我们慢慢地将岩浆释放出来，而不是放任它积蓄到无法控制的临界点，那么我们就可以避免这一切的发生。
所以，实事求是。这样做并不是因为我们刻薄地想给对方带来伤害。实话实说的目的是因为你关心他，希望能够让情况变得更好。(www.xing528.com)
当你讲完了他的优点，避免用“但是”这个词。“但是”这个词将会否决掉你前面对他的夸赞。所以，可以用“而且”代替“但是”。
第二条标准：具体。
你需要尽可能地举例说明，为什么他的评估成绩属于这个区域？如果他在星图绩效表中的态度一栏得分很高，那么告诉他原因，做到尽量具体。“上个月有一天，当一名顾客突然在店里大发脾气，你当时处理这件事的方式非常专业，正体现出我们公司的正确工作态度。”这样说更好，而不是单纯地说：“你体现出了专业的工作态度。”这会让员工感到很开心（甚至可能会感到诧异），因为你注意到他的工作表现并加以肯定和赞赏。
至于需要改进的地方，同样可以使用这种方法。“上个月，你连续三天上班迟到，这给整个团队都带来了麻烦，大家因为你而不得不工作很晚。”这样说比“至于准时这方面，你需要进一步改进”要更好。
最后一条标准是：友善。
每个人都有自尊，都不愿意听到对自己的负面评价。但是每个人的身上都有需要改进的地方，而且这需要有人指出。
回顾一下，当你听到别人对你的评价不是那么棒的时候，你是什么反应？你是不是变得戒备心很强、失去理性，或是会替自己辩解？
那么，如何让听话者能够接受你的评价呢？最好的方法就是做到态度友善。这并不是说给不良的行为找借口，或者明明做得不对，却说可以。对人友善指的是不要过于苛刻挑剔，不要纠结于无关紧要的小事。对人友善并不费力，我们应该尽可能地对人友善。
第六步：相互做出承诺
这个阶段，我们已经进行了积极的、真诚的谈话，你的员工应该准确无误地了解他在星图绩效表上的位置了。即使他不同意，他也了解你在这件事情上的看法。现在是做出承诺的时刻，在下一次的指导和沟通之前，你们需要互相做出承诺，如何让未来变得更好。
他的“承诺”是什么呢？他的承诺可以是今后将会变得更准时、提高工作质量、改变他对同事的态度，或者修复破碎的关系等。培训结束的时候，员工应该做出他愿意遵守的承诺。
身为教练，你也需要承担起一定的责任。直接提问以下三个问题：
1. 我应该如何帮忙？
2. 你对我或者公司有什么建议吗？
3. 还有什么事情需要我知道吗？
问题1：“我应该如何帮忙？”
告诉他你的承诺：你将为他提供进一步的培训或者教练指导；或者你将要帮助他找到必要的工具和设备，让他的工作变得更容易；或是你将要帮助他扫除导致工作未能做好的障碍；或是你将陪他去修复一段关系；或者当他可能自己都没有注意到的情况下，重操那些你们谈过的破坏性的行为时，你会提醒他。
无论你将提供何种帮助，提出这个问题“我应该如何帮忙？”你可以做出承诺，并且将你的承诺写在教练的指导和沟通表格上。
问题2：你对我或者公司有什么建议吗？
理论上，没有人是十全十美的。现在轮到你的员工表达他的观点。你已经做出你的评价，那么让你的员工也有机会能够无所顾忌地表达他的看法，这样才公平。你要不带任何偏见地倾听，看看能从中学到什么。
问题3：有什么其他的事情需要我了解吗？
提这个问题的时候，如果员工事先有时间思考，那么你会得到很多有趣的答案。他可能会揭发他人，或者告诉你一些很重要，但是你现在并不知情的事情。我听说过的答案有：
·公司一个男领导经常对和他一起工作的女同事“大献殷勤”。
·有人一直从收银台偷钱。
或者更常见，但是很重要的事情，比如：
·我想重回学校进修，干到秋天我就不做了。
·另一家公司为我提供了工作机会，我还不知道该怎么做。
这个问题可能会带来许多意想不到的答案。这是一个很好的问题。当你完成了整个流程，那么这次的指导和沟通就结束了。
有时候，某个员工不认可他在星图绩效表上的位置。即使你们已经开放地探讨过这个问题，但是他可能仍对考核结果不满意，甚至存在极大的异议。
如果这件事发生在棒球队里，作为教练，你会如何处理？比如说，你的队员三振出局次数太多。于是，你找到这名队员面谈，告诉他需要改变本垒的位置，才能获得更好的成绩。但是，这名队员坚持说他是对的，你是错的，他想站在哪里就站在哪里，完全无视你的意见。
根据你拥有的权限，你可以有多种选择。你可以选择向更高的管理层报告，邀请另一个高级教练给出第三方的意见，一起协调找出解决方案。如果你是总经理，你对团队有着最高的管理权，那么你可以选择告诉这名队员，他可以站在任何位置，但是不要站在你的团队里了。
如果有人对绩效考核结果有强烈的异议，这实际上是一件好事，因为这暴露出某个急需解决的问题。就像某个早期的医学诊断。这个结果你不爱听，但是如果真的有问题，你会希望自己知道得越早越好。这也表明这次的指导和沟通很及时，很有必要。不管最终结果如何，这是打破僵局的第一步。否则这种现实差距会变得越来越大，情况会越来越糟，最后只会以惨剧收场。
你需要坦率地、毫无保留地将现实情况告诉员工。如果必要的话，你可以邀请更高权限的管理层参与。妥善处理好员工的认知与现实之间的差距，让你的团队远离“炮筒”、“地盘战”，以及“秘密”，使团队运行得更顺畅更高效。
·使用星图绩效表评估其他员工之前，先进行一次自评。做到实事求是、具体、友善。
·先从最高级别的经理开始，对他们进行教练指导和沟通。让大家知道公司的每个人都必须经历这个过程。
·收集优秀员工的事迹，在访谈中告诉他。面谈的目的就在于鼓励员工，提高员工的满意度，让他们更愿意为你工作。
在培训课开始之前，你可以未战先赢。人际互动之间永恒不变的原则包括：
·人们信任喜欢他们且为他们着想的人。
·如果人们认为你在反对他，那么他就不会信任你，并且也不会相信你说的话。
·除非人们感到被理解，不然永远不会改变。
·每个人看待事情的方式都是：“我能从中得到什么好处？”
一次教练指导和沟通包括以下几个步骤：
1.确定你想要达到的结果，未战先赢。
2.选择一个安全的环境——一个中立的地方。
3.让他说。让他先“倒空自己”。
4.让员工用星图绩效表进行自评。认真倾听，不要急着评价。
5.使用星图绩效表对受训者进行评估。做到实事求是、具体、友善。
6.让他对未来做出承诺。他将怎样做，以营造一个更好的工作环境？同时你也应该做出承诺，问他：你应该如何帮助他；他对你以及公司有什么建议；有什么其他的事情要告诉你？
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