高效利用有效的绩效评估

棒球队员可以分成三种类型：努力获取成功的人，旁观别人成功的人，还有在想什么时候可以成功的人。

——汤米·拉索

前MLB球员，洛杉矶道奇棒球队经理

我曾经对许多领导者说过类似的话：“一个小时以后，我们将会清楚地明白将要做什么，从根源上解决公司90%的人力问题。我们将会为公司的每位成员制定切实可行的职业发展规划。我们将踏上征途，实现‘零人事问题’。一个小时就能实现这个目标。”

无可避免，大家的反应各不相同。有些人持怀疑的态度；有些人满怀希望；有些人半信半疑，他们在想：那些最落后的员工最擅长逃避“责任制度”的“套索”，一旦这个“项目”结束，他们又可以重新变回过去那个“悠闲的先生”，或者“操场上的小恶霸”，甚至是“有毒的混蛋”，生活照常如旧。

但是，我向你们保证，我的开场白并没有夸大其词。这就是消除90%的人力问题需要迈出的第一步。我深信这一点，因为这个方法在许多机构，无论是盈利还是非盈利机构，都被证实行之有效。

星图绩效表可以把主观臆断、含糊不清的人力问题，转变成更客观、更清楚的指标。当然，用四象限评估员工并不是什么新做法，这也不是我发明的。实际上，类似这样的工具已经被使用了多年——因为它们真的很有效！

星图绩效表是个令人难以置信的工具，它改变了我们带领团队以及发展团队的观念。我们应当记住重要的一点：星图绩效表衡量的并不是一个人的价值，它仅仅评估一个人在当前岗位的有效性。星图绩效表并不能判断一个人是好人还是坏人。也许她是一个非常顾家的、善良的人，是一位好妈妈、敬业的足球教练、体贴的朋友等等。但是我们评估的并不是这个人本身；我们只是评估该员工是否适合在公司发展，以及在当前岗位的效率如何。

依据每位重要员工在当前岗位的表现，将他们都放在同一张星图绩效表上，依次进行评估。评估人数可能会高达50个人，所以你可以使用不同的颜色、首字母，或者用一张大一点的纸，字写小一点。

纵轴（正确的态度）指的是员工对公司的贡献中更“软性”且更主观的指标——和他相处如何？他是否体现公司的正确工作态度？横轴（工作效率）用来评估更客观的指标，即员工的业绩。

纵轴：正确的态度

现在，我们将第三章确定的正确态度运用到实践中，作为考核每位员工表现的标准。我们可以评估员工的行为表现是否体现了作为公司核心文化的那些工作态度。

首先我们按照10分制，从1分到10分，来评估他在某个工作日，或者某个工作周，是否很好地体现了公司的正确态度。纵轴上获得1分的人（因此将他放在最底端）表现出的工作态度最糟糕，获得10分的员工（因此将他放在最上端）表现出的工作态度最好，他几乎很少犯错或者根本不犯错。获得5分的人放在中间区域：一半的时间里，他能够体现公司的正确态度，或者体现了部分的正确态度；但是另一半的时间里，他未能体现公司的正确态度。

有些员工工作态度时好时坏，波动很大。这是什么原因造成的呢？比如，从周一下午到周三，这名员工的表现堪称典范（符合90%到95%的态度标准），周四的表现尚可接受（大概符合75%），但是从周五到周一中午，他的表现简直就是噩梦（仅为30%到45%）。

我们换一个场景来考虑，如果这个人是你的球员，你觉得他的表现如何：前两场比赛，他充满干劲。接下来两场比赛，他表现尚可，最后一场比赛，他的表现却是一塌糊涂？这个比赛记录足以让他成为优秀球员吗？可能不行。因为表现始终如一也很重要，所以我们用星图绩效表进行评估时，还需要考虑员工的整体表现。

评估完员工的工作态度后，将评估成绩标在纵轴上。

横轴：工作效率

横轴衡量的是员工在目前岗位的效率，用来评估某一天或者某一周，员工在当前岗位上的业绩情况。

同样，按照十分制，在横轴“工作效率”上评分。切记：我们并不评估这个人本身的价值，我们只是评估在目前的工作岗位上，员工的工作效率如何。我们只关注工作表现。

评分结束以后，我们将纵轴和横轴的评估结果结合在一起，看看这名员工现在处于哪一个区域。

最后，为四个象限命名。从右上格开始，逆时针转：A象限代表优秀员工；B象限：潜在优秀员工；C象限：不适合的员工；D象限：效率高但态度差的员工。从第八章到第十章，我将为每个等级的员工制定详尽的人事计划。但是，现在我们只需将他们分类。

有时候，我们想给一名员工打5分（正好卡在两个象限中间）。那么，请遵循以下原则：得分刚是5分的员工自动降到4分（因此进入“更低”的象限或者更低的一个级别）。换句话说，如果在横轴上，一名员工得分为5分，处于优秀员工和潜在优秀员工之间，那么评估等级直接降一级。这样做的目的就是为了使评估结果更清楚。通常打5分是一种逃避的做法，这样我们就不必采取任何措施。

接下来，重复以上步骤，直到将每位员工的评估结果都清楚地标在星图绩效表上。

还有一点需要讲明，星图绩效表评估的是员工在当前岗位的有效性，并不能评估员工的晋升能力。

比如你拥有一家零售店，你需要一名迎宾员给顾客发放购物车，并面带微笑地给每位顾客打招呼。假设这名新雇佣的迎宾员拥有出色的工作态度，下雨天，他会给顾客发放干毛巾。这正是一位优秀员工呀！未来某一天，他可能会有更大地发展，但是目前看来，他做的工作只是刚好符合你公司的需要，而且他做得非常出色。

又过了几个月，这名新员工赢得了所有人的喜爱。他鼓舞人心，乐观开朗，对每个人都说着亲切的话语。于是，当公司有一个出纳的空缺，大家都认为他是最适合的人选，因为他人缘非常好。

但是很显然，他缺乏必要的计算能力。他的柜台总是对不上账，他不停地犯错。尽管他态度很好，但是在新的工作岗位上，他降到了“潜在的优秀员工”那一等级。而且，或许他自己也意识到自己的工作表现不佳，所以他的态度也受到了影响。于是，他成了“不适合的员工”。虽然作为一名迎宾员，他是一名优秀员工，但是他并不具备晋升到出纳员的能力。

在高中，什么样的人喜欢成绩单？答案很简单。那些相信自己能得高分的学生。那么谁会讨厌成绩单呢？那些认为自己得分很低的学生。

谁喜欢运动队的选拔赛？那些努力训练，相信自己最优秀的球员。谁讨厌选拔赛呢？那些觉得自己可能会被淘汰的球员。(www.xing528.com)

这并不是什么新观念，或者是什么离经叛道的观念。绩效期望值一直伴随着我们的生活，但是进入职场后，我们却将这个标准摒弃。其实职场中我们所做的贡献才最为重要。

优秀员工会喜欢这个过程，因为他们对公司做出的贡献终于得到正式的认可，他们开始变得更愉悦，更富创造力。

刚开始的时候，潜在的优秀员工可能会被吓倒。但是，因为他们的态度是端正的，他们真的希望公司和自己变得更好更强。很快，他们就会加入进来，获得必要的培训和指导，或者调整他们的岗位，这样他们也会晋升到“优秀员工”这一等级。

很快，公司的每个人都应该让成为优秀员工这一现实成为生活的一部分。无可争议。每个人都接受了这个现实。在任何一家公司工作，我们都须全力以赴、态度正确，难道不是吗？当然是！难道每个进入职场的人不都是这样想的吗？

在星图绩效表中，落在下一半区域的员工可能会憎恶这个过程，因为这需要他们下决心改变过去的工作方式。实际上，他们可能会表现出强烈的抵触情绪。他们会故意在同事面前诋毁它，甚至在刚开始的时候拒绝参与。

在实施星图绩效表的过程中，我们需要一颗坚定的心。德国的哲学家叔本华在19世纪创立了“真理的三个阶段”。他相信每个真理都要经历三个阶段：首先，遭到嘲笑；第二步，遭到强烈地反对；第三步，当作显而易见的事实，被接受。当你开始实施星图绩效表，你会发现情况也是如此。

我们想一想，如果公司实施这个新计划或任何其他的新计划，是谁在抵抗或者抱怨呢？是优秀员工吗？如果是的，那么也许我们不应该实施这个计划。因为他们最了解公司，最关心公司。我们的新点子需要得到优秀员工的支持，这一点很重要。

如果是非优秀员工（换言之，正确的态度得分很低，在星图绩效表上落在下面区域的员工）讨厌这一新举措，那么我们不必过于担心。我们的目标就是，让最关心公司的员工觉得舒服，而让最不关心公司的员工感觉不舒服。

我曾经和一家规模很大的公司合作，他们的领导想提高公司的士气和业绩。刚开始，我们使用星图绩效表来评估每个员工。评估结束后，我们担忧地发现，公司至少有四分之一的人都被评估为非优秀员工，而且前一半的员工平均分布在星图绩效表上。于是，我们进行了深度的探讨：到底是什么原因导致了员工的士气和业绩出现问题。最后，我们承诺用两年的时间，让每个人都能成为优秀员工。

星图绩效表上半区域的员工很好解决。因为其中一些人需要的只是适当的指导和培训；有一些人需要调整工作岗位，以便最大限度地发挥他们的优势；还有一些人需要一次早就应该进行的推心置腹的谈话，让他们能够清楚地认识到自己处于星图绩效表的哪个区域。

但是，落在星图绩效表下半区域的员工有着更深层次的问题，解决起来也更复杂。这群员工表现出强烈的抵触情绪，他们抓住每个机会破坏新计划的实施。在吃工作餐时，他们拉帮结派，一群人在那里窃窃私语，和同事们一起嘲笑这次管理新风潮就像一场流感，很快就会过去。但是当他们发现一切并没有停止之后，就变得更加放肆，在许多公共场合，甚至在与管理层的面谈中，大声地抱怨着他们的不满。

顶着这些压力，领导层坚持实施这项措施，很快就看到了成果。以前埋得很深的问题得以浮出水面。有些人的岗位进行了调整，以便更好地发挥他们的优势；有些人自动离职；有些人则被公司解聘。现在，公司制定了一套严格的绩效制度，用来评估每位在职员工的能力和态度。

随着政策的贯彻实施，公司呈现出积极的发展势头。政策实施两年多时间以后，公司的每个人都被评估为优秀员工。伴随着这一里程碑的树立，公司的利润额和员工士气都达到了空前的高度。

当公司成功地塑造了优秀员工的文化，我找到每个团队进行面谈，向他们阐述星图绩效表和优秀的公司文化理念（优秀的公司文化里全是优秀员工，而落后的文化则容忍落后员工）。有趣的是，公司这种持之以恒，确保每位成员都是优秀员工的决心，得到了一个又一个团队的热情拥护。在会上，大家分享了自己的故事，谈到过去和非优秀员工一起工作真的很难熬。

优秀的人想要和优秀的人一起工作。

《哈佛商业评论》杂志发表了一项关于如何培养优秀的管理人才的调查结果。历时五年，它一共调查了13 000名高管和112家公司。调查结果显示，表现最优秀的公司会采取有效的措施，以确保公司的要职都由最高级的人才担任。调查还发现表现不合格的领导会引发不良的后果。这项调查中的两家公司，他们的优秀领导实现了105%的平均利润增长，但是非优秀领导却没有实现任何的利润增长。这项调查说明了一个领导者不需要看书、看文章就明白的道理：糟糕的领导带来糟糕的业绩。

我觉得这项调查最有启发性的一点就是：“只有16%的领导完全同意以下观点：公司知道在最高级别的领导当中，谁的表现最好，谁的表现最差。”

也许参加调查的人对此信以为真，但是我并不相信。我认为所有的领导者都知道公司里谁最强，谁最弱。只是他们选择忽略这一事实。于是，下属们好像觉得领导者完全和现实脱节，对团队里谁最强，谁最弱这一基本情况都毫不知情。

如果你是一名冰球教练，球员的表现并不是一个难解之谜。这一点连普通粉丝都知道。按照球员的表现情况，可能有一个从最佳球员到最差球员的排名。每位球员根据自己的收入水平、上场时间、记分牌上的进球分数，也能够清楚地了解自己在球队的位置。这根本不是什么秘密。真正想打胜仗的领导会知人善用，使员工的优势得到最大限度的发挥。

·创建星图绩效表，并将所有的员工放在同一张绩效表上。

·和每一位雇员进行面谈，让他们知道自己在星图绩效表上所处的区域。

·坚持贯彻员工绩效考核，不要因为遭到非优秀员工的反对而退缩。

星图绩效表这个评估工具很简单，它将看似主观的评价（给团队评分）转变成一个更客观的标准。

·从1分到10分，根据每位员工平时一周或者一个月的工作态度来评分，并在纵轴上标出来。

·从1分到10分，根据每位员工在同段时间内的工作业绩来评分，并在横轴上标出来。

·最后，在星图绩效表上将两根线连起来，标出每位员工所处的区域：优秀员工、潜在优秀员工、不适合的员工，以及效率高但态度差的员工。

表现最优秀的员工很喜欢这个过程，因为他们的工作表现终于可以得到公司的正式认可。同样的道理，表现最差的员工则会有大量的抱怨不满，甚至会试图阻碍这一进程。