生鲜食品成为超市实体店战略性转型发展的主要抓手

其理由如下：

第一，当今超市的生鲜食品经营是在电商竞争的大潮下进行的，我们切实地体会到这几年网络零售迅猛发展从实体店中分流了相当份额的销售额。有数据显示，网络零售的销售额70%是从线下实体店分流过去的，这种销售额从线下到线上的转移除了网络零售本身具有的优势之外，很重要的是线下实体零售本身的经营方式出了问题，因为中国实体店的流通渠道功能不是“供应链整合型”的，而是异化为“物业管理型”的，正是流通功能弱化和经营方式的异化给予网络零售在中国市场上的超常规发展的机会，但这种状况在发达国家并没有出现过。深入地研究网络零售的商品结构，我们会发现，凡是标准化的商品、品牌化的商品是最容易被拿到网上去销售的。从2013年以来网络零售开始重点投入生鲜食品领域，主要就是从生鲜食品的基地化、标准化、品牌化和配送到户四个方面着手，虽然在水果、冻品等网上销售取得了一些进展，但目前还没有取得突破性的发展。为什么呢？ 主要是因为生鲜食品标准化难度大，由于地域性强，消费者需求差异化大，品牌化的推广度也相应更大，再加上生鲜食品保鲜和配送要求高，需要完整的冷链支持，生鲜食品的网上销售需要大的投入和供应链建设的时间。但还有一个原因超市企业自己要清楚，那就是在线下超市企业里由于比较广泛地实行了生鲜食品的自营体制，基地采购和自行采购成为超市企业基本的经营方式，在这种自营的体制中，超市企业还纷纷建设了生鲜食品加工配送中心和中央厨房，全产业链整合与建设在超市企业中得到较完整的体现，正是由于真正发挥了连锁超市的流通功能，因此在线下超市的实体店中没有给予线上网络零售太多的机会，又由于生鲜食品在商品特点、消费者偏好与流通要求上的区域化和属地化的特点，就使得生鲜食品有可能成为超市实体店与网络零售商竞争的核心品类商品。

第二，超市企业目前建立起来的生鲜食品自营体制将对其他品类商品逐步实行自营化起到表率和引领的作用。零售业达成的另一个共识是，实体店要应对网络零售的竞争，生鲜食品是实体店与网络零售商竞争的核心品类商品。零售业达成的另一个共识是，实体店要应对网络零售的竞争必须要回归商业的本质，而这种回归商业本质的含义就是自主经营，建立起以商品销售毛利为主导的盈利模式。我们能以生鲜食品的自主经营为主抓手，推动其他品类甚至全部品类商品的自主经营。从全世界超市业态的发展实践来看，走向差异化的企业自有品牌之路是一条必由之路，而零售业走向自有品牌发展之路有着两个必要的前提： 一是自营体制；二是建立起高水平的品类管理体系。这几年来，中国超市企业在生鲜食品的自主经营上取得了长足的进步，同时在生鲜食品的品类管理上也取得了突破性的进展，这些进展表现在： （1）在同一个超市公司中对不同的门店建立起了以消费者需求为依据的生鲜食品品类结构及各品类的角色定位；

（2）在确定品类结构后，确定生鲜食品的营业面积、布局与陈列；（3）确定各品类生鲜品的效益指标；（4）确定各品类生鲜品的检核指标。用品类管理的思想来指导商品采购和卖场营运。在许多的超市公司中虽然还没有形成清晰与系统的品类管理思想，但有些做法已经具有了朴素但又非常实在的品类管理思想，如水果与蔬菜的品种不是越多越好，而是应该根据消费者的需求做品类的瘦身，又比如积极地开发小品种生鲜食品实行差异化经营并反映出企业的经营特色，用特色商品招揽回头客，锁定消费者。有些超市公司还开展当地传统特色生鲜食品的抢救与传承的业务活动，使超市成为反映地方特色食品风貌的标志。可以说，生鲜食品自营体制的建立，既是超市开展品类管理的必要前提，也是开发自有品牌商品的必需。2013年以来中国超市业者开始把眼光聚焦于国外的两家超市企业，一家是德国的Alde，另一家是美国的Costco，这两家超市公司都是以自有品牌商品经营为主，差异化的商品、低的价格和高的商品品质是这两家超市公司的共同特点，它们所取得的经营业绩要远高于一般的超市企业，包括规模比他们大得多的超市公司，为什么呢？ 我认为是它们真正地自己在经营，经营消费者经营商品，它们有能力不断地整合供应链，网络零售的发展没有影响到它们实体店的业绩，反而为它们增加了第二条销售渠道。这里需要告知大家的是，在自有品牌商品的开发上，对供应链的整合不是将本公司销售量大的商品找工厂贴牌代工，也不是简单地以销售规模来压供应商的价格，而是产品的设计开发能力，走的是零售工业化的路线。

当今中国的实体性超市在生鲜食品这一核心商品的经营上要继续加大力度巩固基础，强化与优化自营体制，在巩固基础方面我们要做的事情是很多的，这里列举一些。

（一）优化基地采购

要能够将向农民的一家一户采购向专业户和合作社采购发展，才能使连锁超市的规模化采购对接上规模化的生产组织，力求将超市企业的基地采购作为提高农业生产组织化程度的一种产业整合的手段。

（二）在优化基地采购的基础上运用联合采购的方式

这可使优势农产品基地形成优势农产品产业带，促进优势农产品产业带的形成对超市企业的好处是降低采购成本，保证产品的安全性和稳定性，因为要形成农业产业带必须要规模化经营、集约化经营和规范化经营。优势农产品产业带的形成才能引导国家的支农政策在农业产业带里投资建设农产品流通的基础设施，这对流通业和农业实在是一件大好事。

（三）适时地将基地采购转化为订单采购(www.xing528.com)

优化基地采购的目的之一就是实行订单采购，订单采购的好处是让采购人员将更多的精力投入于新产品和新基地的开发上，而不至于随着超市基地自采的规模扩大需要不断地增加采购人员的数量。永辉超市在基地采购转向订单采购上取得了很好的经验和效益。超市企业要清楚订单采购，才能形成真正的订单农业，所以我过去说过“三农问题的核心是流通问题”这句话一点也不为过。中国的超市业者要把农产品基地采购这种农超对接的方式提高到新的水平，要把促进农业现代化的发展作为我们的使命与责任。

（四）提高生鲜食品的加工与自制能力

这种能力的提高不但是超市生鲜食品自主经营的重要内容，也是适合消费者需求的家务劳动社会化的要求。目前许多超市企业生鲜食品的加工与自制能力在不断增加强，投入也在不断地增加，但是大家片面地认为这样可以提高生鲜食品的经营毛利率，实际上，当消费进入体验经济的时代时，加工自制能力的提高特别是自制食品的特点可以增强消费者对超市的粘度，增强消费者在购物时的体验度，消费者通过对超市自制食品的购买由此产生的体验是他们在网上购物时无法得到的，这恰恰是实体店对网络销售开展竞争的优势所在。在中国实体零售业发展中有一个现象值得大家关注，许多老字号的餐馆和点心店正在不断地发展专卖店，并不断地开发出适合在超市中销售的商品，这给予我们的启示是，加工商品特别是自制食品需要有高的品质才能吸引消费者。上海城市超市这几年确定了这样的目标，在超市现场里自制的食品如面包、熟食等要达到品牌专卖店和高档餐馆的标准，这是非常有道理的。

（五）建立生鲜食品营采合一的经营管理体制

在许多的超市公司中自从建立起了生鲜食品的自营体制之后，经过几年的运行发现了这样的问题，即采购强而营运弱，我们现在逐步学会了采购，但我们还没有销售，而在销售上营运部门遇到的问题是，生鲜品的采购由采购定，品种、价格毛利空间等方面的销售要素都在采购部门手里，营运业绩的考核由总部定，营运部门在生鲜食品销售上的主动性就会受到影响。我们的研究发现，许多超市公司建立在自营基础上，一般都采取营采合一的方式取得了较好的效果，主要体现在采购与营运在一个部门管理之下许多问题解决的速度就快，对生鲜食品而言，在门店现场的各项决策就是要快！另外，在品种、价格和毛利等销售要素上的调整会变得相对简单，总部对生鲜食品的考核指标在一个部门中容易得到平衡性的落实与调整。

（六）化解经营成本的压力

中国大部分的超市公司都建立起了生鲜加工和配送中心，有的还建立了中央厨房，在这些基础设施的建设中，超市业者为发展需要都留了余量，因而就出现了当下的这些设施运行能力的不足与放空，这就带来了经营成本的压力。如何化解这种成本的压力呢？ 从许多超市公司的实践上看，转向向社会的配送是一条有效途径。山东东营胜大超市这几年开展了向社会配送的业务，取得了很好的效果。它们的做法是，建立严格的生鲜品采购与加工配送标准，确保食品的卫生安全，并将生鲜食品的食材和半成品以每日菜单形式向机关、学校、部队、企事业单位进行配送，并把这种配送业务与建立安全的食品供应链相结合，取得了政府的大力支持。目前它们的社会配送业务量已经超过了对公司门店的配送量，取得了社会效益和经济效益的双丰收。

超市实体店抓住生鲜食品这一标志超市业态特征的核心商品，扎扎实实做好基础工作就一定会牢牢抓住我们的顾客，超市实体店仍然有着很好的发展空间。最近一些专家学者与研究机构认为，在超市业态里小型超市和高端超市会有良好的发展空间与机遇，我认同这种判断，但大家想一想，这两种超市业态的主力商品是什么？ 结论还是生鲜食品！把生鲜食品经营管理做扎实了，我们的战略转型就有好的抓手，做超市业态的转型发展也有了坚实的基础。