深入解析价值链理论的主要观点

1.价值链理论定义

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

上文已经提到根据价值链理论，企业的经营活动都可以根据其对企业经营价值的影响分成若干个小的活动。它们被称为“价值活动”。企业所创造的价值是由其产品或服务的购买者所愿意支付价钱的多少来衡量的。企业之所以有盈利，是因为企业所创造的价值超过了企业从事该价值活动所支付的成本。企业欲取得竞争优势，超越其竞争者，就必须做到，要么以更低的成本从事价值创造活动；要么从事的经营活动会导致差异性的结果，或者创造更多的价值从价格的提高中取得更多的盈利。

对于企业而言，价值链又可以从两个角度来考察，一个是微观角度，称为企业价值链，一个是宏观角度，称为系统价值链。

企业价值链指的是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动，共计9项一般的活动类型见图5-3。

图5-3　企业价值链模型

两类活动是基本活动和辅助活动。基本活动是那些涉及产品实物形态的生产、营销和向买方的交付，以及产品支持和售后服务等；辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。辅助活动涉及原料采购、人力资源和技术开发。企业基础设施包括一般管理、法律文件处理、财会等用以维持整个价值链的活动。在每一个活动类型中，企业可能根据不同的具体情况还会有一些相对独立的活动。例如，在服务活动类型中，就又包括了安装、修理、调试、升级，以及零部件库存管理等活动。

任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存的关系。企业价值链也是由一系列的相互依存的价值活动组成。价值链中的每一个价值活动都会对其他的相联系的价值活动产生影响。这种影响也可能是成本上的影响，也可能是在价值活动效果上的影响。很多情况下，这种关系往往是此消彼长的关系，从而对于企业管理者来讲总是有一个优化选择的问题。例如，一项设计成本和原材料成本都很高的产品往往会导致售后服务成本的降低。企业对此应根据市场情况，以及自己的经营战略进行优化选择，从而才能形成自己的竞争优势。同时，任何价值链中的价值活动之间还具有相互防调的关系。例如，企业向客户能够按时准确交货一定要依赖内部各部门的防调、企业外部的物流管理、服务体系（如安装和调试）的良好运作。良好的防调体系可以使企业向客户按时准确交货而不需要占压资金保持很高的存货比例。有效管理企业价值链中的防调关系往往是企业获取竞争优势的重要来源。对价值链中的价值活动的优化选择不当，或者防调不利往往是企业丧失竞争优势的主要原因。(www.xing528.com)

对于一个企业而言，其企业价值链又包含在系统价值链中。系统价值链是比企业价值链范围更大的价值活动体系见图5-4。系统价值链体系包括供应商的价值链，因为供应商向企业价值链提供投入要素，例如原材料、零部件和服务等。企业的产品通常经过一系列系统价值链渠道一直送到最终的购买者。最后，产品又变成购买者价值链中的一个投入要素，购买者利用该投入来从事购买者的价值活动。

图5-4　系统价值链

与企业价值链一样，系统价值链中的每一个企业的价值活动与其供应商以及产品物流渠道也存在相互依存的关系。企业通过优化组合和有效防调企业价值链与企业价值链之间的关系，就可以达到一定的竞争优势。例如，一家糖果厂可以要求其供应商以液体的形式，而不是固体的形式向其供应巧克力，这样可以缩短糖果的加工过程和节省成本。系统价值链上的协调关系如果能处理得好，其意义要远远大于企业的物流管理或订单的处理，因为系统价值链中的每个企业都能够通过彼此的良好合作取得到实际的益处。

2.价值链与企业竞争优势的观点

在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦—莫利斯公司是著名的烟草商，创造了万宝路。

3.价值链决定了企业竞争优势

企业与其竞争对手相比，其竞争优势往往反映在成本（cost）和差异性（Differentiation）两个方面。通过以上对企业价值链和系统价值链的分析我们可以进一步推论，企业在成本和差异性上的竞争优势完全取决于其价值链的活动情况。就成本来讲，企业每项价值活动都存在成本因素，企业的总成本情况是由所有的价值活动的成本决定的，进而决定了企业的成本优势；同时，企业与竞争对手相比是否有差异性，即整体的独特之处，就在于其是否能够使其每个价值活动充分满足购买者的需要。企业的差异性又是由许多价值活动决定的，而不完全取决于其所提供的实物产品或服务本身。同样，购买者的需要也不仅仅取决于企业产品的影响，而是还要取决于企业的其他价值活动，例如，物流管理或者售后服务等。

企业在寻求竞争优势时，不同的企业由于其所处的情况不同，所采取的发展战略不同，其竞争范围也不同。企业的竞争范围又可以有宽窄的区别，通常可以从4个角度来划分：部门范围、纵向范围（即纵向联合的程度）、地理范围和行业范围（即企业竞争所涉及的行业范围）。宽的竞争范围指的是企业的竞争活动范围涉及的部门范围大、纵向范围深、地理范围广，或者行业范围宽。对竞争范围的认识可以帮助我们分析和找出企业竞争潜在优势所在，以便于我们全面建立企业的竞争优势。通常如果拥有较宽的竞争范围，企业就可以在不同部门、不同地理区域，或者不同行业之间的价值链相互关系中取得利益。例如，在某一地区，两个经营范围相同的企业，可能都使用相同的销售渠道销售产品，然而，拥有全国范围内防调战略的企业就比地区范围的企业有更多的竞争优势；相同的情况，拥有全球范围防调战略的企业就又比全国范围的企业有更多的竞争优势。纵向范围深的企业可以通过依靠更多的内部经营活动，而不使用外部的供应商来获取更多的潜在利益。

竞争范围窄的企业也并不是没有竞争优势。它们可以通过定制其价值链活动，专门定位于某个特定部门，满足特定购买者的特殊需要，或者满足某个特定地区的需要，从而取得更低的成本和较突出的差异性优势。这是因为，针对目标市场的一些特殊需求，宽竞争范围的竞争者往往并不能很好地满足市场的需要。