不同的组织架构和管控模式意味着不同程度的收权和放权，集团太强、区域太弱的模式意味着区域并无实权，如此会导致区域缺乏发展的积极性和能动性；区域太强且区域间存在激烈的竞争关系，可能会发挥区域的能动性，但区域只为业绩负责，容易造成区域间的不良竞争，区域间缺乏横向协同等。以下以碧桂园物业为例，介绍如何通过组织赋能，既提高集团总部管控能力，又激发专业组织和区域组织的竞争力。
碧桂园集团管控模式的发展历程大致可分为四个阶段。第一阶段：集权管控模式。从成立到2007年之前，碧桂园一直是总部高度集权的管控模式，基本所有项目由总部直管。第二阶段：2009年，碧桂园集团开始放权。总部仅管理区域，不再直接管辖项目。第三阶段：2010年，正式提出三级管控模式，即总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心；区域作为管理中心，负责所辖所有项目资源的配置协调与整合；而项目则是完成任务的中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理（即总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人）。
目前碧桂园集团正在推进四级管控模式，将在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”（也叫片区，指一个区域分成若干个分区），各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。碧桂园集团管控模式将由“总部—区域—项目”三级管控转变为“总部—区域—城市—项目”四级管控。
在四级管控模式下，总部还在进一步加大对区域的授权范围，从而让区域在管理城市公司时更灵活。比如人才招聘，此前作为项目第一负责人的项目总经理的选聘和任用，均由总部指定会审评委，负责选聘、任用及评价反馈。近年，这一权力正逐步移交给部分发展快、能力强的区域自行开展。四级管控有利于提供更多更大舞台、降低人才门槛、发掘培养人才。
图31 碧桂园集团的管控模式创新
碧桂园物业是2015年10月整体变更为股份公司的，是碧桂园旗下物业服务运营板块；主营业务为物业管理服务、社区增值服务、协销服务及其他业务，形成了覆盖社区全生命周期的服务体系。
在股权结构方面，碧桂园物业由碧桂园控股通过VIE（可变利益实体）模式控股。在管控方面，碧桂园公司主要通过“总公司—区域—项目公司”三级管控体系开展该等业务，并通过子公司分别对接各区域公司。截至2016年3月31日，碧桂园物业在全国设有283家分公司，主要职能为管理所处区域的物业管理项目及日常经营或提供协销服务。
碧桂园物业在总公司层面仍配置了若干专业性职能中心，特别是设置了品质管理中心、经营管理中心、社区发展中心和品牌运营中心，用于对全部子公司进行赋能，确保了碧桂园物业的服务质量。此外，碧桂园物业还分别投资了若干从事物业增值服务的专业子公司，如华惠金服、旺生活互联网等，这些专业性的物业增值服务公司可以依托碧桂园庞大的物业规模高速成长。(www.xing528.com)
图32 碧桂园物业的部门设置
同样，对于物业板块，碧桂园也设计了“合伙人机制”。碧桂园推出了“项目合伙人机制”，使公司项目开发具有利益共享、风险共担的特点；2014年10月起，集团所有新获取的项目均采取跟投机制（集团及项目管理层可跟投不超过15%的项目股权）；参与跟投的公司高管一般以少数股东权益的形式参股项目。
当项目取得收益、资金回笼后，可以再投资下一个项目，项目实现盈利时进行分红。其中社区业务单元也推广了这一机制。
图33 碧桂园的合伙人机制
在经营方面，碧桂园物业开始推动旗下长租公寓与物业运营的相互促进良性循环。总之，碧桂园物业的管控模式和架构都深深地受到了控股集团的影响，具备中国大中型物业企业特有的研究价值。
图34 碧桂园物业与长租公寓的业务相互促进
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