跨境电商采购管理：整体考虑、跨部门协作和合作共赢

OCMC供应商管理模型，即整体考虑（Overall Consideration）、跨部门协作（Cross-Department Collaboration）、机制设计（Mechanism Design）和合作共赢（Cooperation），为采购企业提供了完善的管理结构和管理方法。整体考虑是管理模型贯穿始终的核心思想，跨部门协作是将供应商管理化繁为简的重要手段，机制设计可以更好地保障管理计划的实施，合作共赢则是该模型最终的目的。

（一）整体考虑

企业作为采购方，不能只考虑自身的采购成本，一味地向供应商施压，试图获得最大的利润。在总体利润不变的情况下，采购方的利润增加意味着供应商利润的减少，虽然对于大采购商来说有足够的能力迫使小供应商放弃一部分利润，但如果压榨过度，其他的问题也就会接踵而至。

因此，采购方应该从整体的角度来考虑与供应商的关系和协作问题，同时让供应商参与到设计流程中也可以更好地降低整体供应链的成本。如今，同类型制造商在产品的制造成本方面已相差无几，想要继续减少生产成本，就需要采购双方在产品的协调性上做出努力，而产品协调性的高低在设计阶段就已经决定。因此，为了进一步缩减采购成本，供应商与采购方之间需要在产品设计阶段开始，通过产品信息的共享达到设计协同。

企业在设计阶段进行合作可以缩短产品的开发和制造时间。在采购双方的共同努力下，产品的研发可以得到更多的技术支持，而且由于供应商在设计阶段参与了研发，研发成功后可立即投入生产，极大地缩短了生产前的沟通时间。产品生产周期的缩短对企业赢得竞争提供了很大的帮助，尤其对于高科技行业而言，在设计阶段的协同往往能够帮助企业更快地推出新产品占领市场。随着供应商越来越多地承担设计责任，供应商需要明确其设计是为了满足生产和物流需求。满足生产需求是指其设计的产品应当方便制造，尽量减少制作的步骤和流程。满足物流需求是指供应商可以通过适当的设计来减少运输、配送及仓储的成本。在降低运输成本和库存成本时，采购方通常将产品以模块化、组合化或灵活化三种方式进行生产。模块化是将产品分为不同的模块，通过不同的模块组合方式而形成不同的产品，这样既可以增加订货批量，也可以提升库存的利用率，减少库存积压。组合化是指企业在设计时将多种功能组合成一款产品，这样通过一款产品的生产可以满足不同客户的需求。灵活化则是指产品在制成后可以根据需求来进行任意调整。

通过整体考虑，采购方不仅可以加强与供应商之间的联系，还可以从成本的降低、生产周期的缩短和质量的提高上获益。同时，供应商也会在设计和生产中投入更多精力，在设计协同中承担更多的设计责任，当然这也会从采购方的利润中得到适当的补偿。

（二）跨部门协作

很多跨境电商企业都会遇到这样的情况：同样的采购产品，在各部门之间会出现不同的型号和价格，或是不同的设计部门设计出来的产品零部件都不能通用。这是因为各个部门之间缺乏沟通，采购和设计都独立进行，没有做到跨部门协作将采购和设计标准化，从而导致企业白白增加了一大笔不必要的支出。

采购的分散会使供应商的数量变得十分繁多，不易管理，而且每个部门的采购量较小，无法实现规模经济，也使得采购的成本大大提高。而集中采购就能弥补分散采购的缺点，这就需要跨部门协作，将部门采购上升为企业层面的采购决策，以企业整体去和供应商进行谈判，然后将订单交由相应部门去执行。集中采购不仅协调了部门间的运作，同时对供应商进行整合，减少供应商的数量，提高了采购效率，取得了更多的数量。同样，设计部门之间也需要跨部门的沟通和协作。采用标准件、选用统一的设计模具这都可以减少重复设计带来的损失。大部分企业生产的产品往往是同一类型的，因此很多零部件或模具都是可以通用的，将通用的零部件标准化，这样可以节省很多不必要的时间和成本。在产品的设计阶段，设计部门要主动和其他部门沟通，在设计时就要考虑到原材料的供应、产品的生产以及运输等问题，通过各环节的综合考量来实现设计的优化。(www.xing528.com)

此外，对于需求的管理也需要各部门之间的通力合作。销售在谈判时并不都能一次成功，而是需要不断地沟通来增加成功的概率。当销售部门对概率做出预测之后，需要将数据与产品、运营、设计等部门共享。例如，企业规定，在成功率达到6%的时候，运营部就可以将需求录入。若在需求录入后，谈判最终以失败告终，而信息没有及时共享的话，将会使企业积压大量的库存。此时，信息共享可以使企业及时对需求的变化做出调整，避免不必要的损失。企业可以通过跨部门的整合与合作使得企业内部的运转更加高效流畅，企业内部的整合也使得企业摆脱了繁重重复的作业流程，将更多的精力放在供应链的管理上。

（三）机制设计

机制设计是采购方与供应商之间关系的保障，它既包括之前的合同设计，也包括调整机制和预警机制等。机制的设计不仅要包含企业内部机制，同时也要考虑到与供应商之间的外部机制。企业内部机制是为了规范内部流程，防范内部风险的发生，而外部机制是为了更好地维系与供应商之间的关系，增加供应商为完善绩效而做的努力，通过激励与惩罚的合同设计、供应商的预警机制以及调整预案机制，可以很好地提高供应链的稳定性，减少由于供应商主观意愿而带来的损失。

采购中所面临的风险主要有供货的延迟或中断、商业机密的泄露以及供应链成本的增加。采购时的供货中断对采购方的影响极为严重，尤其是电商企业，供货不及时是对其致命的打击，不仅会造成顾客的迅速流失，还有可能失去竞争地位。因此，对于供应商的管理十分重要。企业通常会采用选取几个主供应商以及若干次级供应商来预防供应链的断裂。若对于多个供应商的开发成本较高，企业也可以选择增加库存或保留部分自行生产能力的方式来防范断货的风险。商业机密泄露的风险可以通过签署保密协议或自行负责机密部分的生产来降低泄露风险。供应链成本的增加往往是由于技术的革新、供求关系的改变或者汇率波动等。对于技术以及供求关系改变的风险，企业可以选择在合同中增加例外条款或签署临时性短期合同来进行规避。而对于汇率等金融风险，企业可以通过金融衍生工具来进行套期保值。由此，通过对采购中的风险进行合理的规避，企业可以更顺利地完成采购流程。

如果说整体考虑和跨部门协作是在采购方与供应商之间搭建了一个完善的关系网络，那机制的设计相当于这个网络当中的一道防火墙，使其不会因为某一方的问题而影响整个网络的运作。

（四）合作共赢

前三个部分可以帮助企业与供应商建立起十分密切且牢固的关系，而合作共赢则是让企业知道进行供应商管理应当实现什么样的结果。合作共赢是采购方与供应商之间寻找最大公约数的过程，在这个过程中，双方既要增加整体的规模，也要创造更多的协同，并不是一味地相互迁就就可以共赢，一定要规划好目标，制定好机制，才能真正地实现供应商管理的最终目的。