在21世纪的今天，企业之间的竞争已经逐步成为供应链之间的竞争。企业不仅需要拥有比竞争对手更强的竞争力，同时还要致力于提高供应伙伴的竞争力，最终在市场上实现强强联手、合作共赢的局面。供应商作为供应链系统中的重要环节，重要性日益突出。而供应商管理的首要工作，就是要了解供应商，对供应商基本资信情况进行调查，尤其是初次接触、未经考核评价的供应商。
越来越多的企业已经开始采取供应商开发的方式来帮助供应商解决问题，以提高双方的能力和绩效。所谓供应商开发，是指运用现代信息技术和各类信息传媒寻找与企业业务相关的供应商，然后通过相应的工作流程和营销策略，对供应商进行详细、系统的考察、分析、商务谈判、评估和审定，从而发掘优秀的供应商伙伴。供应商开发的理念层面在于：开发的是优秀的供应商伙伴，而不是纯粹的买卖交易关系的供应商，也不是没有以客户为中心的价值取向的供应商。供应商开发的技术层面在于：要有科学的评判准则、合理的开发流程、恰当的技术手段。两者的结合完成供应商开发及选择过程，从而发掘和获得优秀的供应商合作伙伴。
★导入案例
华为改造供应商
华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。在电信设备的采购者眼里，华为是一个优秀的供应商。
一、华为对供应商的要求
为了满足相应顾客的需求，华为对每一家供应商的要求为管理必须更高效、生产组织更灵活、伸缩性更大。例如，华为会尽量减少自己的库存但要求供货商备货；即便产品规格有改动，供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后也要按照同样价格进行交易。这些要求不仅影响了华为的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的间接供应商。在这些供应商看来，为了在华为的供应链中生存，做这样的改变是值得的。在过去数年中，这些公司的规模随着华为的成长而迅速扩大。2005年，正是这数百家华为供应商组成的产业生态体系支撑着华为86亿美元的全球销售额。
华为希望他的供应商也能像它对待客户那样重视成本和研发，并因客户的需求改变自己的管理和服务。这样的事情的确有发生：那些与华为合作多年的供应商，混合着利益、畏惧、警惕、尊重、效仿等多重复杂感情，似乎已变成了另一个“小华为”——迅速反应、注重质量、对价格敏感，并保持低调、神秘。
二、供应商眼中的华为
成为华为的供应商，要承受的最大的压力是价格。华为并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。例如，法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络，为了跟老牌运营商抢市场，NEUF不但动作更快、更激进，价格也更便宜。为此，华为提出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEUF建设两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。结果，华为进入NEUF的六大供应商之列，随后牢牢占据第一的位置。华为会把这样的成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。
多年来，华为给其供应商留下的印象主要有两方面。(www.xing528.com)
1.采购管理专业
华为的采购都是通过招标进行的，在供应链管理内部专设采购专家团，负责评估供应商的资质和产品质量。专家团的权限很大，既能决定合格供应商的名单和等级，又能确定采购份额，而一般的采购人员更多只是负责下单等具体操作。这两个部门相对独立，因此被某个供应商一起“搞定”的可能性降低了很多。这其实符合这些供应商的期望，他们可以忍受无休止的砍价，可以忍受更激烈的恶性竞争，也可以忍受华为“千奇百怪”的要求，但他们希望大家能够站在同一条起跑线上竞赛，规则公开透明，这样至少结果是相对公平的。
2.付款及时
“最好的客户不一定要给现款，但是付款要及时准确。”一位华为的供应商说，他宁可跟华为这样说话算话的客户以90天的账期结算，也不愿意跟一个没有信用的公司签约30天的付款合同。这位供应商曾经也试图与多家电信设备制造商保持供货关系，但他最后还是铁了心要跟华为合作，原因就是“我们和华为在谈判时无论如何争执，一旦谈妥，华为的结算一般都非常及时”。
华为从一开始就遵循公平透明的原则，尽量降低在供应链里的人为作用，防止某一个人在这个链条里权限过大。
（案例来源：IT社区和媒体平台）
问题：
（1）华为公司的供应商管理有什么特别之处？
（2）华为公司如何严格要求供应商？为什么供应商还愿意和华为合作？
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