如何建立和完善企业采购制度

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果没有严格、健全的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。因此，建立完善的采购制度是做好采购成本控制的基础工作，也是调节各方行为、落实责任的依据，并能调动广大职工的工作积极性。完善采购制度要注意以下几个方面。

1.建立严格的采购制度

建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间相互推诿，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价；然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上3个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2.建立供应商档案和准入制度

对企业的正式供应商要建立档案，除编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等。每一个供应商档案应经严格的审核才能归档，企业的采购必须在已归档的供应商中进行。供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。同时要建立供应商准入制度，重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能，要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

3.建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，采购的价格原则上不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期搜集有关的供应价格资讯来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一个季度或半年进行一次。

4.建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩

财务部对重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对采购管理、提高效率、控制采购成本有较大的成效。

本章练习题

1.采购价格的影响因素有哪些？

2.控制和降低采购成本的主要途径有哪些？

案例讨论

IBM公司采购成本的降低

全球IT业巨头IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子→领导审批→投入采购收集箱→采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞——烦琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量和提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本。虽然发现了漏洞，但不知如何下手。

一、剖析1元钱的成本

摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少，以及可能降低哪部分成本。于是公司剖析每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显了出来。

管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢？那时，IBM不同地区的分公司、不同业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器，甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。

而自办采购的问题很明显：对外缺少统一的形象；由于地区的局限，采购人员不一定能找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。

二、由专家做专业的事

在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的关键。电子采购也正是从这三方面着手的。

变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了全球采购部，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO（Chief Procurement Officer，全球首席采购官）的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。全球采购部集中了全球范围生产性和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。

经过全球采购部专家仔细的研究，IBM公司把全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，全球采购部统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。

三、工程师、律师、财务总监审定流程

看似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子、人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。

制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类才能形成一张完整而清晰的查询目录。于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，有上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。依靠专家们的才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”的详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言的员工能方便、快捷地查找到所需要的物资。

经过工程师们讨论后，律师们也要“碰头”统一合同和统一全球流程，从法律角度考虑怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护公司的利益，又对供应商公平，还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。全球的财务总监还要商计采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接。

四、突破顽固势力

目前，IBM公司电子采购主要由五大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统（与供应商网上沟通）和寻价系统（OFQ），以及一个相对完善的中央采购系统。但系统在推广过程中并不是一帆风顺的，特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段。据调查，60%员工不满意现存的采购流程，原因是订单合同平均长达40页，需要30天时间的处理。低效率的结果是IBM公司有1/3的员工忙于独立采购，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到官僚作风，而这种官僚往往导致更高的成本。(www.xing528.com)

推广中，难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办？问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监一起分析：各地区正在使用的“土”系统有哪些；与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的。一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，CPO手里握住一张“时间表”，左边一栏是老系统退出历史舞台的时间，右边一栏是新系统登场的时间。CPO不停地追问生产总监“为什么老系统还不下”。

新旧系统更替过程中，传统势力很顽固，因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。如何保障生产正常运转？如何更新原有的数据？公司认为提供过渡方案帮助解决具体问题，才能稳定地平滑过渡。IBM公司普通员工的感受很能说明问题，“不知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡”。

就技术而言，IBM公司的电子采购系统已经到了能在国内广泛推行的地步，IBM中国公司已经与供应商开始了订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制，电子发票尚未实施。为此，IBM公司已经与国家相关部门在探讨如何就此推行。

五、一个季度成本降低2亿多美元

当中央采购系统进入IBM公司内部并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。大概有2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，独立采购也减少到2%。电子采购使IBM公司内部效率的迅速提升。

与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来，与IBM公司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。

简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在，IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。

（案例来源：百度文库）

问题：IBM公司几亿美元的采购成本降低策略对你有什么启发？

案例解析：从全球IT巨头IBM的采购成本控制案例中，凸显出由专业的采购部门和人员来管理采购成本的重要性。采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子、人工传输变为网络，而是整个采购流程的梳理，这才是重中之重。

实训设计

供应商成本分析

【实训目的】

1.加深学生对供应成本的构成及影响因素的理解。

2.巩固课程所学知识。

【实训组织】

教师提出实训任务，对实训作出具体的要求；学习相关理论知识，完成实训项目要求的各项工作。

【实训要求】

1.学习价格的影响因素及相关定价方法等知识，掌握供应成本的构成。

2.利用供应成本的构成及影响因素，核算供应成本。

【实训考核】

1.实训过程中职业素养和专业能力得到体现。

2.选择评判标准得当。

3.计算正确。

4.结论正确。

【实训素材】

某企业生产水杯，有A与B两种材料可供采购选择，详细信息见表4-2。综合考虑后，应选A材料还是B材料？

表4-2　材料成本项目明细