薪酬体系设计流程及关键步骤

科学合理的薪酬体系是企业人力资源管理的一项重要工作，薪酬设计的理念在于做到“对内具有公平性，对外具有竞争性”。薪酬设计牵涉的因素很多，一般而言，企业要建立的是一种既能让大多数员工满意，又能确保企业利益的互利双赢薪酬设计模式，其一般流程如图8.3所示。

图8.3　薪酬体系设计一般流程

（一）明确企业薪酬战略

在既定的企业总体战略之下，企业需要制订的战略性薪酬决策一般包括以下内容：

①薪酬管理的目标是什么？如何支持企业战略的实施？如何调整薪酬战略以适应企业经营的需要？

②如何达成组织薪酬的内部协调一致性？

③如何适应组织外部市场的竞争性，即企业如何根据劳动力市场的薪酬水平定位本企业的薪酬水平？

④如何通过薪酬水平客观地反映员工的劳动绩效？

⑤如何设计与管理薪酬体系？

⑥如何提高薪酬成本有效性？

（二）职位分析与职位评价

职位分析是人力资源管理的基础工作，即科学编制或设计企业的组织结构图和组织系统内所有职务工种的职责与职权以及不同业务工作的说明、要求、标准等文件，并以货币金额显示每一职务或工种在本组织中的相对价值。职位分析使我们了解了各种职务或工种的特点及其员工的要求，但还不能回答怎样为这些职务工种制定报酬系统。因此，制定公平合理的报酬体系是非常重要的薪酬管理手段。现在比较通行的办法是依据员工的职位、能力和绩效支付薪酬。这里的基础是以员工工作职位或岗位来决定薪酬水平。所以，很多人士比较重视职位或岗位的市场薪酬水平，认为按照市场的薪酬水平来决定企业薪酬水平的高低比较公平合理。事实上，任职者所感受到的公平合理，一方面，来自外部市场上同类职位薪酬水平相比较的结果；另一方面，则来自内部同类同级别职位人员的薪酬水平的比较。因此我们不仅要关注职位的绝对价值，还要关注职位的相对价值，而职位的相对价值则要通过职位评价来确定。职位评价是职位分析的必然结果，同时又以职位说明书为依据，即职位评价就是要评定职位的价值，制定职位的等级，以确定工资收入的计算标准。因此，职位评价的对象是职位，而非任职者。职位评价反映的是职位的相对价值，而不是绝对价值。

（三）薪酬调查分析

薪酬调查分析主要是调查分析本行业本地区尤其是主要竞争对手的薪酬状况，以保证组织薪酬制度的内部和外部公平合理性。故组织首先要进行全面的企业内部薪酬满意度调查，以了解企业内部的薪酬现状及发展需求，做到发现问题、弄清原因、明确需要，确保薪酬体系设计的客观性与科学性；同时，还要对同类同行企业的外部薪酬水平状况作深入细致的调查。但由于这些调查对象一般都是竞争对手，且薪酬制度往往被其视为企业的商业机密，故一般不愿意提供实质性的调查资料。所以，薪酬市场调查分析一般会比较困难，需要企业从多方面、多渠道进行，直接或间接地搜集调查资料。

薪酬调查分析的主要内容一般包括以下三个方面：

（1）目标企业的薪酬政策：包括薪酬的策略，是控制成本还是激励或吸引员工；薪酬管理模式是高弹性、稳定性模式还是折中式模式；薪酬的其他政策，包括加班费计算、试用期限及薪酬标准等。

（2）薪酬的结构信息：主要包括企业职位或岗位的组织结构体系设计，薪酬等级差，最高等级与最低等级差，薪酬的要素组合，即基本工资与浮动工资的比例，货币工资与福利工资的比例，绩效工资的设计等。

（3）薪酬的纵向与横向水平信息：包括基本薪酬信息，可变薪酬信息及福利薪酬信息等。

（四）现有薪酬体系诊断

在调查了解的基础上进行分析和诊断，明确改革方向和设计目标。薪酬体系的诊断主要包括以下六个方面：(www.xing528.com)

①明确本企业所处的发展阶段。

②提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等。

③确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键职位（岗位）上的人员供需目标。

④企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。

⑤明确薪酬政策应向何种工作岗位、何类员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么。

⑥提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。

（五）确定薪酬结构和水平

通过职位分析与评价，可以表明每一个职位（岗位）在企业相对价值的顺序、等级。工作的完成难度越大对企业的贡献越大，其重要性就越大，这也就意味着它的相对价值越大。通过薪酬调查以及对组织内、外部环境的分析，可以确定组织内各职位（岗位）的薪酬水平。规划各个职位（岗位）的薪酬幅度起薪点和顶薪点等关键指标。要使工作的相对价值转换为实际薪酬，需要进行薪酬结构设计。

薪酬结构是指工作的相对价值与其对应的工资之间保持的一种关系。这种关系不是随意的，是以服从某种原则为依据，具有一定的规律，通常这种关系用“工资结构曲线”来表示。

从理论上讲，薪酬结构线可呈任意一种曲线形式，但实际上它们多呈直线或由若干直线段构成的一种折线形式。这是因为薪酬设计必须遵循的基本原则是公平性，美国心理学家亚当斯的公平理论认为，组织内各职位或岗位员工的报酬与员工的付出应基本相等。职位评价的结果，各职位或岗位的相对价值就是员工付出的反映。因此，绘制薪酬结构线各点的斜率应该基本相等，薪酬结构线呈直线。典型的薪酬结构线如图8.4所示。

图8.4　某公司的薪酬结构曲线

一般来说，薪酬调查的结果或职位评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是说内部市场薪酬水平和评价点数或序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬结构线的周围。但是，有时也会出现不一致的情况，这时薪酬点就会明显地偏离薪酬结构线。如图8.4所示中的A、B两点，这表明内部公平性和外部公平性之间出现了矛盾。例如，A点就表示该职位按照内部公平性确定的薪酬水平要高于市场平均的薪酬水平。当内部公平性和外部公平性不一致时，通常要按照外部公平性优先的原则来调整这些职位薪酬水平，否则，要么就是这些职位的薪酬水平过低（如图8.4中B点），无法招聘到合适人员；要么就是薪酬水平过高，企业承担了过高的成本。

上述某公司的薪酬结构曲线表示该企业现在的工资率。若其与市场工资率偏离过大，则必须根据自己的薪酬策略或采取一些措施予以调整，调整后再绘出新的薪酬结构曲线图。

（六）薪酬分级和定薪

绘制好组织薪酬结构曲线以后，从理论上讲，基本薪酬的设计也就结束了，按照职位评价的结果，通过薪酬结构曲线就可以确定每个职位的基本薪酬水平。但在实践中，这种做法不太现实，尤其是当企业的职位数量比较多时，如果针对每个职位设定一个薪酬标准，会大大提高企业的管理成本。因此，在实际操作中，还需要在薪酬的每一标准内增设薪酬等级，即在众多类型工作职位的薪酬标准内再组合成若干等级，形成一个薪酬等级标准系列。通过职位评价点数的得分高低与薪资分级标准对应，可以确定每一个职位工作的具体薪酬范围或标准，以确保职位薪酬水平的相对公平性，如图8.5所示。

（七）薪酬体系的实施和调整

薪酬体系制定以后，投入正常运作的基础和前提就是企业应建立客观、科学的绩效考核机制，对各层级员工的工作业绩等进行认真的考核评估。同时，在实施过程中，要及时沟通，不断地反馈在操作中出现的问题，并不断地予以修正与调整，使薪酬体系设计尽量趋于合理或使员工满意。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行衡量的结果。这是一对矛盾，既是对立又是统一的。事实上，世界上不存在绝对公平的薪酬制度或分配方式，只存在员工是否满意或基本满意的薪酬制度或薪酬体系。因此，应在薪酬制度的运行中要形成有效的反馈机制，全面把握其实施效果，及时分析总结，发现问题及时修正与调整，尽量做到相对公平合理，从而促进企业有效地实现薪酬目标和经营战略。

图8.5　某企业薪酬体系分级示意图