绩效管理工具：从关键绩效指标到平衡计分卡

自20世纪50年代以来，绩效管理逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点，学者们先后研究提出了目标管理、关键绩效指标（key performance indicators，KPI）、平衡计分卡（balance scorecard，BSC）等工具。而其中以KPI和BSC为基础构建的绩效考核指标体系，一方面，能够很好地将组织的战略目标和具体的考核指标相互结合；另一方面，也具有较强的可操作性，在广大企业的实践中获得了大家的认可，成为越来越受欢迎的绩效计划工具。

（一）关键绩效指标

随着管理实践的不断发展和成熟，绩效管理也逐渐上升到战略高度，强调对企业战略规划的承接。管理学界探索各种评估方法，将结果导向和行为导向评估方法的优点相结合，强调工作行为和目标达成并重。在这种背景下，关键绩效指标应运而生。

1.关键绩效指标的基本内涵

关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。根据这一定义，我们可以从以下几个方面深入理解其具体含义。

（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系

这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的。其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面。最后，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。

（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标

关键绩效指标是连接个人绩效和企业战略目标的桥梁，可以引导员工真正做出有利于组织战略目标实现的行为。

（3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系

关键绩效指标体系是用来对员工的工作行为和工作结果进行衡量的，指标必须是可以量化或可行为化的，否则便无法用来衡量和考核。

2.关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别

关键绩效指标体系和传统的绩效考核体系在很多方面存在差别，具体而言，在前提假设、考核目的、指标的产生、指标的来源、指标的构成及作用、价值分配体系与战略的关系等方面都有差别（表7.4）。

表7.4　关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别

续表

资料来源：付亚和、徐玉林：《绩效管理》，255页，上海，复旦大学出版社，2005。

3.基于关键绩效指标的绩效指标体系设计

关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和个人级关键绩效指标。三个层面由上至下，由宏观到微观，层层传递；由下至上，由微观到宏观，层层支撑，形成一个相互联系的系统。

（1）企业级关键绩效指标体系的确定

关键绩效指标的建立是一项专业的工作，一般需要聘请外部专家进行指导。通过关键成功分析法选择KPI，有以下四个步骤：

第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是企业的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。这一步通常需要思考几个问题：企业的成功靠什么？企业未来追求的目标是什么？

某企业确定的关键结果领域如图7.4所示。

(www.xing528.com)

图7.4　关键结果领域示意图

第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素。关键绩效要素是对关键结果领域的细化和描述，主要回答如下几个问题：每个关键结果领域包括哪几个方面的内容？如何保证在该领域获得成功？达成该领域成功的关键措施和手段是什么？达成该领域成功的标准是什么？

第三步，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。但是，针对每一要素，都可能有很多指标可以反映其特性，所以要对这些指标进行筛选，选择最终的KPI。确定关键绩效指标时，应遵循SMART原则。某企业部分关键绩效指标如图7.5所示。

图7.5　某企业关键绩效指标（部分）

第四步，最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。

综合以上各种因素，得出企业级关键绩效指标汇总表。至此，一个完善的企业级关键指标体系才算完成。需要注意的是，公司的关键绩效指标不是一蹴而就的，需要经过试运行，然后收集相关人员的意见，对初步建立的指标体系进行补充、修改、完善，最终确立稳定、可行的关键绩效指标体系。另外，指标体系应该与组织的战略目标保持一致，而组织的战略会随着内外环境的变化而变化，所以指标体系也不是一成不变的，应该随着战略的变化而进行调整。

（2）部门级关键绩效指标的确定

得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是，确认企业级指标是否可以直接由部门承担，对于可以承担的，就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承担的，可以按组织结构分解或按主要流程分解。

（3）个人级关键绩效指标的确定

按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。需要注意的是，部门级和个人级关键绩效指标都来源于企业级关键绩效指标，所以部门级和个人级的指标理应随着企业级指标的改变而适时作出调整。

（二）平衡计分卡

哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫·诺顿（David Norton）对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。在讨论了多种可能的替代方法后，他们决定采用计分卡来建立一套囊括整个组织各方面活动的绩效评价系统，并将这种新的工具命名为“平衡计分卡”。平衡计分卡诞生后，逐渐被各类组织接受，并广泛采用。据统计，在《财富》评估的1 000强企业中，有70%的公司采用了平衡计分卡。全球经典的管理学杂志《哈佛商业评论》更是将其列为20世纪最有影响力的管理工具之一。卡普兰和诺顿认为：“如果你不能描述，就不能衡量；如果你不能衡量，就不能管理。”某银行平衡计分卡示例见表7.5。

表7.5　某银行平衡计分卡示例

平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制订衡量指标和目标值，同时配以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。这四个层面将财务指标和非财务指标有机结合在一起，打破了以财务指标为核心的传统的绩效管理系统框架。同时，平衡计分卡将企业的战略目标和绩效评价指标紧密联系起来，对员工的行为起着更明确的导向作用，有助于企业战略目标的实现。同时，平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标的平衡、组织内外部指标的平衡、前置指标和滞后指标的平衡、长期指标和短期指标的平衡。

1.财务层面

财务层面衡量公司的财务和利润情况，考察战略的实施和执行能否为最终经营成果的改善做出贡献，财务层面是其他层面的目标和指标的核心。财务层面的最终目标是利润最大化，企业的财务目标通过两种方式实现：收入增长和生产率提高。不同类型的企业在不同的发展时期会有不同的财务目标，但一般而言，可以将财务目标分成收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，企业可以从中选择适当的财务目标。

2.客户层面

客户层面反映了企业吸引客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。企业应该首先确定自己的目标客户和细分市场，然后针对目标客户确定自己的客户价值主张，即竞争战略、总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。四种战略各有利弊，企业应该根据自己的战略目标、所处环境等实际情况做出选择，然后，针对不同的客户价值主张确定核心指标。可以使用的衡量指标有客户满意度、客户保持率、市场份额、客户份额等。

3.内部流程层面

内部流程层面反映了企业内部运营的资源和效率，更加关注导致企业绩效更好的决策和行动过程，特别是对顾客满意度和股东满意度有重要影响的流程。内部流程可以分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程及法规与社会流程。内部流程是企业改善经营业绩的重点，常见的指标包括产品合格率、生产周期、新产品开发速度、出勤率等。

4.学习与成长层面

学习与成长层面描述了前面三个层面的基础架构，是驱使前三个层面获得成功的内在动力。学习与成长层面关注组织未来的发展潜力，主要有三个来源：人、系统和组织程序。相对于其他层面而言，该层面可以考虑选用的指标有员工的满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等。

平衡计分卡四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景和战略，是对使命、愿景、战略的分解、细化和现实支撑。四个层面内部存在层层支撑、层层传递的内在联系，构成了一个紧密联系的、有机统一的整体。