绩效计划的主要构成要素

绩效计划的主要内容有绩效考核目标体系的构建、绩效考核周期的确定和对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。这里我们仅就绩效考核目标体系的构建和绩效考核周期的确定进行阐述。

（一）绩效考核目标

绩效考核目标，又称绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定。本章所讲的绩效考核目标体系就是绩效指标体系。这是对员工进行绩效考核时的参照系。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

1.绩效内容

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是员工在绩效考核期间应当做什么事情，它包括绩效项目和绩效指标两部分。绩效项目是指绩效的维度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。按照前面所讲的绩效的含义、绩效的维度，即绩效考核项目主要有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。

绩效指标（performance index）是指绩效项目的具体内容，可以理解为对绩效项目的分解和细化。例如，对于某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力这六项具体的指标。

对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间这四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题。

（1）绩效指标应当有效

绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能够准确地评价出员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外的工作内容不应当包括在绩效指标中（图7.3）。

图7.3　有效绩效指标示意图

由图7.3可以看出，有效的绩效指标是绩效指标和实际工作内容这两个圆重叠的部分，左边的阴影表示绩效指标的溢出，右边的阴影表示绩效指标的缺失。这两个圆重叠的部分越大，说明绩效指标的有效性越高。为了提高绩效指标的有效性，应当依据职位说明书的内容来确定绩效指标。

（2）绩效指标应当具体

指标要明确地指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容。如果使用这一指标进行考核，考核主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”“讲课内容的逻辑性”“讲课方式的生动性”，这样在考核时就更有针对性。

（3）绩效指标应当明确

当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解。例如，对“工程质量达标率”这一指标就有两种不同的理解：一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”。这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。

（4）绩效指标应当具有差异性

这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同。例如，对于总经理办公室主任来说，相对而言，公关能力就比计划能力更重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比法律事务部经理的要大。

为了使大家能够对绩效指标的差异性有更加直观的理解，我们来看实践案例，见表7.2。

表7.2　绩效指标差异性举例

（5）绩效指标应当具有可变性

这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下个月没有招聘计划但是有对新员工的培训计划，那么人力资源经理下个月的绩效指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业准备在下个月重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应地提高，以引起员工对质量的重视。

2.绩效标准(www.xing528.com)

设定了绩效指标之后，就要确定绩效指标达成的标准。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么程度。例如，“产品的合格率达到90%”“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底如何。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。

（1）绩效标准应当明确

按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，如“销售额50万元”“成本平均每个20元”“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，如“产品合格率为95%”“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，如“接到任务后3天内按要求完成”“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等。绩效标准量化的方式则分为两种：一种是以绝对值的方式进行量化，如上面所举的几个数值型标准的例子；另一种是以相对值的方式进行量化，比如“销售额提高10%”“成本每个降低5元”。这两种方式的本质其实是一样的，只是表现形式不同而已。

为了方便理解，我们来看一个例子。

【实践案例】

某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速地招聘到合适的人员；员工的招聘成本比较低。这样的绩效标准就非常不明确，“能够迅速地招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，时间是一个星期还是两个星期，根本没有说清楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当这样来规定：

第一，收到其他部门的人力资源需求后，在5个工作日内招聘到合适的人员。

第二，员工的招聘成本应控制在每人150～200元。

此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度等工作行为指标。对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。例如，对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确（表7.3）。

表7.3　谈判能力的绩效标准

（2）绩效标准应当适度

就是说制订的标准要具有一定的难度，但员工经过努力又是可以实现的，通俗地讲就是“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制订应当在员工可以实现的范围内确定。

（3）绩效标准应当有灵活性

这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。例如，对于空调销售员来说，由于销售有淡季和旺季之分，因此淡季的绩效标准就应当低于旺季。二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。仍以空调销售员为例，有两个销售员，一个在昆明工作，一个在广州工作。出于气候原因，昆明的人对空调基本上没有需求，而广州的人需求则比较大。因此这两个销售员的绩效标准就应当不同，在广州工作的销售员的绩效标准就应当高于在昆明工作的销售员。

（二）绩效考核周期

绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短会增加企业管理成本的开支。但是，绩效考核周期过长又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。在确定绩效考核周期时，要考虑以下几个因素。

1.职位的性质

不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，如工人的考核周期相对就应当比管理人员的短。另外，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，如销售职位的绩效考核周期就应当比后勤职位的短。

2.指标的性质

不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。

3.标准的性质

在确定考核周期时，还应当考虑绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是与绩效标准的适度性联系在一起的。例如，“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要两周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为一周，员工根本就无法完成；如果定为四周，又非常容易实现。在后两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。