如何优化员工职业发展：建立满足员工需求的管理系统

为了留住和激励员工，尤其是高绩效者及具有承担管理职位潜力的员工，企业需要建立一种能够确认以及满足员工开发需要的管理系统。员工职业开发对企业具有重要的意义。员工职业开发方式一般有四种：正规教育、人员测评、工作实践以及导师指导。

（一）正规教育

正规教育项目包括员工脱产和在职培训的专项计划，是由顾问或大学提供的短期课程、在职工商管理硕士（MBA）课程以及住校学习的大学课程计划。

这些开发计划一般通过企业专家讲座、商业游戏、仿真模拟、冒险学习与客户会谈等培训方式来实施。如IBM和通用电气等许多跨国公司都设有自己的培训与开发中心，可为其学员提供1～2天的研讨会及长达1周的培训计划。

根据不同的开发对象，企业可为基层管理者、中层管理者、高层管理者制订不同的开发计划，并为工程技术人员设置专门的计划。

为适应全球业务拓展，领导才能、经营战略实施、组织变革管理以及对全球业务理解力的培训则是高层经理的开发计划的重要内容。

（二）人员测评

人员测评是在收集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面信息的基础上，为其提供反馈的过程。在这一过程中，员工本人、其同事与上级以及顾客都可以提供反馈信息。人员测评通常用来衡量员工管理潜能及评价现任管理人员的优缺点，也可用于确认向高级管理者晋升的管理者潜质，还可与团队方式结合使用来衡量团队成员的优势与不足及团队效率和交流方式。

企业人员测评方式与信息来源多种多样。很多企业向员工提供绩效评价的信息；有些拥有现代开发系统的企业还采用心理测试来评价员工的人际交往风格和行为。当前比较流行的人员测评工具主要有梅耶斯-布里格斯人格类型测试（Myers-Briggs Type indicator，MBTI）、评价中心、基准评价法、绩效评价与360度反馈系统等。

1.梅耶斯-布里格斯人格类型测试

MBTI是最为流行的心理测试方法。它是在心理学家卡尔·尤恩的研究基础上发展起来的，尤恩认为个人行为的差异是由决策能力、人际交往和信息收集偏好所决定的。

MBTI用途十分广泛。它可用于理解诸如沟通、激励、团队合作、工作作风以及领导能力等不同类型的表现。如通过了解自己的个性类型和他人对自己的感觉，销售人员或行政人员才能有效进行人际沟通。利用MBTI可以把工作任务和团队成员的个人兴趣相匹配，帮助队员理解彼此间所存在的兴趣会怎样导致问题的有效解决，以此促进团队的发展。如可以把性质易变的工作分配给直觉型的人，评价的责任让感觉型的人承担。

MBTI对了解个人沟通和人际交往方式也是很有价值的。但是，MBTI并不能用于评价员工工作绩效和员工晋升潜力的测评。

2.评价中心

评价中心是由多位评价人员通过一系列的练习和测试题来评价员工表现的过程。评价中心通常设在会议中心等非工作场所，每次由6～12名员工参与。它主要用来考察一位员工是否具有管理工作所需的个性特征、管理能力和人际沟通技能；它也可用来鉴别员工的团队工作能力。通常评价者由经理担任，通过对经理人员进行培训，让其从员工身上寻找与被评价技能相关的行为。

一般地，每位评价者在每一次练习中都会被安排去观察并记录1～2名员工行为，通过记录进行分析来评价员工的能力水平。当所有的员工完成练习后，评委们要进行会面，讨论对每个员工的观察结果，并对各自的评价进行比较，力求对每个员工的各项技能形成一致的评价。

评价中心常用的练习包括无领导小组讨论、面试、文件处理和角色扮演。研究表明，评价中心的测评结果与员工的工作绩效、薪酬水平和职业生涯发展有密切的关系；参与评价中心练习的员工通过测评所获得的有关个人的态度、能力及具有的优劣势等信息，也有利于评价中心进行员工开发。

3.基准评价法

基准评价法是经过专门的设计，用来衡量成为成功管理者所需具备要素的工具。这些要素是通过研究高级经理人员在其职业生涯中所遇到的各种关键事件给他们带来的经验教训的总结。

这些要素包括衡量管理者同下属相处的能力、获取资源的能力和创造高效工作环境的能力。为了获得关于管理者技能的全面信息，管理者的上级、同事及其本人共同评价这一过程。

最后，管理者可获得一份自我评价和他人评价的简要报告，并获得一份人员开发指南，向他们提供一些有助于强化每一种不同技能的经验以及成功的管理者是如何运用这些技能的事例。

（三）工作实践

在实际工作中，许多员工开发是通过工作实践来实现的。工作实践是指员工在工作中所遇到的各种关系、问题、需要、任务以及其他一些特征。该方法的前提假设是当员工过去的经验和技能与目前工作所需不相匹配时，就需要进行人员开发活动。为了有效开展工作，员工必须拓展自己的技能，以新的方式来应用其技能和知识，并积累新的经验。利用工作实践进行员工开发有多种方式，包括工作扩大化、工作轮换、工作调动、晋升、降级与其他的临时性工作安排。

1.工作扩大化(www.xing528.com)

工作扩大化即扩大现有工作内容，指对员工现有的工作提出挑战并赋予其新的责任。它包括执行某些特殊任务、在团队内角色轮换或寻找为顾客服务的新方法等。

例如：一位工程师被安排到企业的员工职业生涯设计任务小组工作，通过这项工作，该工程师可以承担职业生涯设计的有关领导工作（督导公司职业生涯开发过程），他不仅有机会了解企业的职业开发系统，还能发挥组织和领导才能来帮助组织达到目标。

2.工作轮换

工作轮换指在企业的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间的流动的机会。该方法有助于员工综合理解或把握企业的目标，了解企业不同的职能部门，形成一个联系网络，并有助于提高员工解决问题的能力和决策能力。另外，工作轮换对员工技术掌握、加薪和晋升也有一定的影响。但是工作轮换也存在以下问题或不足：

首先，处于轮换中的员工及同事容易出现对各种问题的短期性看法，以及采取解决问题的短期行为。

其次，员工的满意度和工作积极性会受到不良影响，这是因为轮换工作的员工工作任职时间短，难以形成专业特长，也无法接受挑战性的工作。

最后，无论是接收轮换员工的部门还是失去轮换员工的部门都会受到损失，接受员工轮换的部门需对其进行培训，失去该员工的部门会因为资源的损失而导致生产效率下降和工作负担加重。

3.工作调动、晋升和降级

员工在企业中工作层次的向上流动、水平流动和向下流动可以作为员工开发的手段，其方式主要为工作调动、晋升和降级。

（1）工作调动

让员工在企业的不同部门工作，它不涉及工作责任或报酬的增加。这更多的是一种水平流动，即流向一个责任类似的其他工作岗位。调动可能会使员工产生较大的压力。如果员工成家，由于工作角色的变化，一方面，员工不仅要解决家庭迁居及配偶的工作问题，而且要承担日常生活、人际关系和工作习惯被破坏的压力，以及远离亲朋好友的精神伤害；另一方面，员工需要处理好与新同事和新上级的关系，还要学习一系列的工作规范和程序。因此，企业一般很难说服员工调动。

（2）晋升

员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。晋升常常涉及薪资水平的上升。

（3）降级

员工的责任和权力的削减。它包括平行流动到另一职位但责任和权力有所减少（平等降级），临时性跨部门流动，它使员工拥有了在不同工作部门工作的经验。因为晋升能带来心理的满足和收入的增加，员工乐于接受晋升，而不愿接受平级调动或降级。

很多员工难以把调动和降级与员工开发联系起来，他们并不把降级视为有利于其未来获得成功技能的机会，而把降级看作一种惩罚。因此，公司应逐步让员工把调动、晋升和降级都看作一种开发机会。

（四）导师指导

导师是指企业中富有经验的、生产效率高的资深员工，他们负有开发经验不足的员工的责任。大多数导师关系是基于导师和受助者的共同兴趣或共同的价值观而形成的。

有研究表明，具有某些个性特征的员工（有对权力和成功的强烈需求、情绪稳定、具有较强的环境适应能力等）更有可能去寻找导师并能得到导师的赏识。企业可将成功的高级员工和缺乏工作经验的员工安排在一起工作，形成导师关系。

首先，制订导师指导计划。尽管许多导师关系是通过非正式的方式建立的，但正式的导师计划具有显著优点：它能确保所有的员工都能找到导师，并能得到帮助；使指导与被指导关系的参与者知道企业的期望值。正式的导师关系也存有局限性，即人为的导师关系使导师可能无法向被指导者提供有效的咨询或培训。

其次，指导关系的收益。导师和受助者都能从辅导关系中获益。导师为受助者提供职业支持和心理支持，以及更强的晋升能力、加薪和在组织中的影响力；也培养了导师的人际交往能力并增强其对自身价值的认可。

最后，导师计划的目的。通过导师计划可使新员工更好地适应社会，提高其适应工作环境的能力。正式导师关系是建立在高素质导师和导师报酬体系的基础上的，否则，它还不如非正式导师关系质量高。

目前，有些公司实施团体指导计划，即一个资深的高层管理人员与4～6名经验不足的被指导对象组合在一起。