与其花心思寻求完美的人才，不如花心思培养合适的人才。
——谚语
【学习目标】
1.员工培训的含义、特征、意义、类型和原则。
2.员工培训的基本流程。
3.员工培训与开发的方法。
4.员工培训效果的评估与转化。
【开章案例】
海尔员工培训与开发
海尔至今一直贯穿“以人为本”的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
一、价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设。
对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好地体现。
二、海尔的实战技能培训(www.xing528.com)
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用下班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，达成共识。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，利用每月的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
三、海尔的个人生涯培训
集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制订了个性化的培训计划，海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。
1.海豚式升迁。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
2.届满要轮流。一个人长久地干一样工作会形成固化的思维方式及知识结构，海尔制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3.实战方式。比如海尔集团常务副总裁柴永林是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一上岗他的肩上就压上了重担，压得他喘不过气来。领导发现他的潜力还很大，安排他到一线去锻炼，边干边学，积累工作经验，在较短的时间内担起了一个大型企业副总经理的重任。1995年他又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。
四、海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，建立内部培训教师师资网络。对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩。
在外部，建立可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训。
分析与思考：
从海尔的员工培训与开发案例中你得到什么启示？
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