探析人力资源规划的意义与作用

人力资源规划的意义和作用体现在两个方面：一是在整体组织运营中具有重要作用，二是在人力资源管理作业活动中起着统辖的作用。

（一）人力资源规划在整体组织运营中的作用

1.人力资源规划能有效地应对组织发展中的人员短缺

组织所处的外部环境始终处于变化之中，如新的用人政策、人工成本计量办法、最低工资标准的限制等，都会对组织的人力资源需求与供给产生影响。

组织内部条件也在不断变化，如技术的变化与提高、管理模式的改变等也对人力资源的需求与供给产生影响，准确地把握这些变化并做出预见性的安排是人力资源规划的本意所在。

一般来说，低技能的一般员工容易通过劳动力市场获得，或通过对现有员工进行简单培训即可满足工作需要，但对那些对企业起关键作用的技术人员和管理人员的短缺则无法立即满足组织的需要。

当今组织员工的流动率比较高，组织的人力资源管理部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘新员工，这很容易导致录用标准的下降，结果招聘一些勉强胜任和容易迁徙的员工，又会导致以后的流动率上升。

对于规模比较大的组织来说，事先进行人力资源规划的必要性更大，原因有二：一是在大规模的组织中，员工分工明细，工作的专业化程度比较高，新进员工的适应期比较长；二是规模大的组织岗位空缺数额一般也比较大，要做到及时填补，必须提早准备。

2.人力资源规划有利于促进组织战略目标的实现

组织的高层管理者在制定战略目标和发展规划及选择决策方案时总要考虑组织自身的各种资源，尤其是人力资源的状况。如果有科学的人力资源规划，就有助于高层领导了解组织内目前各种人才的余缺情况以及在一定时期内进行内部抽调、培训或对外招聘的可能性，从而有助于他们进行决策。

人力资源规划要以组织的战略目标、发展规划和整体布局为依据；但反过来，人力资源规划又有助于战略目标和发展规划的制订，并可以促进战略目标和发展规划的顺利实现。

3.人力资源规划有利于调控人工成本

人工成本控制是成本控制中的一个重要环节，人工成本中最大的支出项目是工资，而企业工资总额在很大程度上取决于企业的人员分布状况，即人员在不同岗位和不同级别上的数量状况。

相对来说，在组织发展的最初阶段，低工资的人数较多，但随着组织的发展和员工任职能力的提高，工资成本就会逐渐上升，加上其他因素的影响，人工成本很可能超过组织所能承担的能力。人力资源规划就是要对组织内的人员结构、岗位分布等进行合理的调整，从而在一定范围内很好地控制人工成本。

另外，在进行人力资源规划时，应对外部劳动力市场进行详细地调查，如劳动力的供需状况，哪种人力资源稀缺、哪种人力资源很容易获得，各部门和各岗位的人员数量及其分布如何，为组织劳动力定价提供依据。保持人员适当的流动性，造成一定的竞争压力，可以提高员工的工作效率和劳动生产率，通过降低招聘成本、安置成本和培训成本使人力资源总成本降低，推动组织的发展、扩大和进步。

4.人力资源规划有利于稳定员工的预期

人力资源规划可以为员工提供较为明确的发展前景与路线，使员工知道该如何在组织中去发展自身。例如，职业生涯规划本身就是针对员工的个性化发展方案，可以有效地激励员工作长期打算，只有员工预期稳定，对组织保持长期的信心，才能调动其主动性与积极性。

（二）人力资源规划在人力资源管理作业活动中的作用

人力资源规划在人力资源管理作业活动中处于一个统领的地位，它的制订需要全体人力资源管理人员乃至各级管理人员的参与，因此在人力资源管理体系中它是一项全局性的工作。

1.人力资源规划有利于人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务规划构成，为确定人员的需求量、供给量、调整岗位和任务、培训等管理活动提供可靠的信息和依据，保证管理活动的有序化。

如果没有人力资源规划，企业什么时候需要补充人员，补充哪个层次的人员，如何避免各部门人员提升机会的不均等都会出现很大的随意性和混乱。(www.xing528.com)

2.人力资源规划是其他人力资源管理业务规划的总纲

在制订人力资源规划时，人力资源管理人员可能会从各自不同的作业活动分工去提出各种业务规划，但总规划是人力资源管理部门的整体安排，所以既要反映各作业活动的内在逻辑联系，防止衔接不上，又要避免重复。

例如，本规划周期内有外部人员补充规划，那么在培训规划中就必然要有对应的设计，即要安排新员工培训。同样，晋升规划、职业生涯规划往往也伴随着各种不同的培训规划，这种衔接要靠总体的人力资源规划来统筹。

3.人力资源规划和其他作业活动的具体关系

人力资源管理的各项活动之间不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统，如图3.1所示。

（1）与薪酬管理的关系

人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬规划的依据，由于需求的预测不仅包括数量而且还包括质量，这样企业就可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。

此外，企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有效供给来进行的。先来看外部供给，如果企业自身没有吸引力，那么再大的外部供给市场对它来说也是没有意义的，因此在进行外部供给预测时需要衡量企业自身的吸引力，而薪酬就是衡量吸引力的一个重要指标。对内部供给来说，各职位的薪酬水平也会影响供给的情况，薪酬水平高的职位供给量肯定会大于薪酬水平低的职位。

图3.1　人力资源管理活动关系图

（2）与绩效管理的关系

人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况做出判断。如果员工不符合职位的要求，就要进行相应地调整，这样造成的职位空缺就形成了需求预测的一个来源。

同时，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。

（3）与员工招聘的关系

人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。

（4）与员工配置的关系

员工配置就是在企业内部人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，如企业规模的变化、组织架构的变动以及员工绩效的表现等。而人力资源规划也是其中一个重要的因素，员工配置的一项很重要作用就是进行内部的人力资源供给，当然这种供给只是针对某个层次而言的。

在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况，制订相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。

（5）与员工培训的关系

人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训的需求，只有培训的需求符合企业的实际，培训才能发挥效果。而供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源，通过对现有员工的质量和所需员工的质量进行比较，就可以确定出培训的需求，这样通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。

（6）与员工解聘的关系

人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显且直接的，长期内如果需求小于企业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实现供需的平衡。