如何设计高效的组织结构？

1.确定企业的主导业务流程

主导业务流程描绘了本企业的内部价值链关系，即主导业务流程应该是一个增值流程，如果不是增值流程就说明企业盈利模式存在问题。因此也可以说确定企业主导业务流程的过程实质上是检查企业盈利模式是否合理的过程。

2.确定企业的管理层次和管理幅度

在确定了企业的主导业务流程后，要确定企业的管理层次与管理幅度。通常情况下，中、小型企业三个层次就足以满足需求了，即高层、中层（下属企业的高层）、基层（下属企业的中层）、下属企业的一般职员或操作工人。

从现代组织管理的角度来看，管理层次与管理幅度二者本身就存在着相互制约的关系，其中重要的还是管理幅度的控制。因为上一级管理人员的知识、体力、精力都有一定限制，下一级管理人员的自身素质、专业技能等也有一定局限，所以我们不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度，管理层次过少和管理幅度过大都会造成企业内部的管理松弛。

3.从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门

严格意义上讲，企业的各种职能管理部门应该依照主导业务流程划分。例如，通常的工业制造企业，主导业务流程应该是产品研发—产品设计—原材料采购—产品制造—仓储保管—销售—售后服务这样一个过程。业务或经营部门应该包括产品研发部、产品设计部、原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部、售后服务部等。当然，这些部门可以视工作量的大小合并或拆分。

4.企业辅助职能部门的设置

通常我们把游离于企业价值链和主导业务流程之外的业务工作部门，如财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公实物管理等部门称为辅助职能部门。这些部门也可以视工作量的大小合并或拆分。例如，有的企业行政部包括办公实物管理、后勤保障管理、人力资源管理、安全管理等；也有的企业由于企业规模较大，分别设立几个部门完成这几项工作。通常单独设立财务部进行财务管理，不和其他部门合并在一起。

5.从管理流程上确定各部门之间的协作关系

在企业的部门设置工作完成之后，我们还要预先从管理流程上确定各部门之间的协作关系。在主导业务流程上的部门之间的关系，毫无疑问要遵照主导业务流程所确定的上、下游关系。但是主要职能部门和辅助职能部门之间的协作关系在组织结构设计时，就要事先考虑周全，避免在企业运营中出现各种各样的问题。例如，在处理企业决策、资金使用、固定资产购置等重大问题时，各部门应该是一种怎样的协作关系要考虑周全。解决这个问题的最好方法是除了主导业务流程之外，再做出一些子流程，如企业的决策流程、资金使用和预算管理流程、固定资产管理流程等。通过对这些子流程的编制和分析，确定各部门之间的协作关系。(www.xing528.com)

6.制订企业组织手册

一个管理规范的企业应该在组织结构设计工作完成后，编制本企业的组织手册，下发给企业的各部门及高、中层管理人员。组织手册至少要包括下列内容。

①企业的组织结构图。

②企业各部门和各下属单位的职能分解表。

③企业各部门和各下属单位的职位设置表。

④企业的主导业务流程图。

⑤重要的组织管理原则。

7.以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性

通常我们在组织结构设计的半年或一年后，要在企业的内部和外部分别征求对企业组织结构的意见。

在企业内部，主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中、基层干部的满意度来评价；在企业的外部，主要是检查客户的满意度，可以通过对客户的访问或电话征询客户来获得。如果内、外部的满意度在70%以上，就可以不做大的调整，只对内、外部反映较大的问题做适当的调整。如果内、外部的满意度在70%以下，则企业的领导就应根据内、外部的意见，重新考虑企业的主导业务流程是否有问题、组织结构是否要做大的调整。