激励理论：探究新的动机和行为的起因和原因

（一）激励的基本过程

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。可见，激励是与人们的行为联系在一起的，因此应首先了解一下行为的形成过程。心理学的大量研究表明，人们的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在需求的基础上产生的。当人们产生了某种需求而这种需求又没有得到满足时，就会在内心出现一种紧张和不安的状态，为了消除这种紧张和不安，人们就会去寻找满足需求的对象，从而产生进行活动的动机，在动机的支配下，人们为了满足需求而表现出相应的行为。当人们的需求完全得到满足时，紧张和不安的心理状态就会消除，然后就会产生新的需求，形成新的动机，引发新的行为（图1.8）

图1.8　行为的形成过程

（二）内容型激励理论

内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。最典型的内容型激励理论有马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就激励理论。

1.马斯洛的需求层次理论

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年首次提出需求层次理论，他将人类需求从低到高按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中（图1.9）。

图1.9　马斯洛的需求层次

（1）生理需求

生理需求，是级别最低、最具优势的需求，如食物、水、空气、住房、健康等。

未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。例如，当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物。人们在战乱时，是不会排队领面包的。

（2）安全需求

安全需求，同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。

缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的，认为一切事物都是危险的而变得紧张、彷徨不安，认为一切事物都是“恶”的。例如，一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，开始变得不相信这个社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），借此来保护自身安全；一个成人，工作不顺利，薪水微薄，养不起家人，变得自暴自弃，每天利用喝酒、吸烟来寻找短暂的安逸感。

（3）社交需求

社交需求又称爱和归属感需求，属于较高层次的需求，如对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

缺乏社交需求的特征：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己活在这世界上没有价值。例如，一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交朋友，无视道德观和理性，积极地寻找朋友或是同类；青少年为了让自己融入社交圈中，帮别人做牛做马，甚至吸烟、恶作剧等。

（4）尊重需求

尊重需求，属于较高层次的需求，如成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

无法满足尊重需求的特征：变得很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。例如，利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。

（5）自我实现需求

自我实现需求是最高层次的需求，包括针对真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如自我实现，发挥潜能等。

缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个“人”应该做的事，特别需要能充实自己的事物，尤其是让一个人深刻地体验到自己没有白活在这世界上的事物。也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。例如，一个真心为了帮助他人而捐款的人；一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己；一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值，为了比昨天更好而工作。

五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有例外情况。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需求，某层需求获得满足后，另一层需求才出现；二是在多种需求未获满足前，首先满足迫切需求；某一层需求满足后，后面的需求才显示出其激励作用。一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。五种需求可以分为两级，其中生理需求、安全需求和社交需求都属于低级需求，这些需求通过外部条件就可以满足；而尊重需求和自我实现需求是高级需求，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需求是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用，任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度大为减小。

马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需求层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人们受教育的程度直接相关的。在发展中国家，生理需求和安全需求占主导的人数比例较大，而高级需求占主导的人数比例较小；而在发达国家则刚好相反。

2.奥尔德弗的“ERG”理论

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在马斯洛提出的需求层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需求理论。奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需求，即生存（Existence）的需求、相互关系（Relatedness）的需求和成长发展（Growth）的需求。因而这一理论被称为“ERG”理论。

（1）生存的需求

这是人类最基本的需求，生存的需求与人们基本的物质生存需求有关，即生理和安全需求（如衣、食、性等），关系到人的存在或生存，这实际上相当于马斯洛理论中的前两个需求。

（2）相互关系的需求

这是指人们对于保持重要的人际关系的需求。这种社会和地位的需求的满足是在与其他需求相互作用中达成的，这与马斯洛的社会需求和自尊需求分类中的外在部分是相对应的。

（3）成长发展的需求

这是指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需求。它表达个人谋求发展的内在愿望，即个人自我发展和自我完善的需求，这种需求通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成具有挑战性的工作来得到满足，这相当于马斯洛需求层次理论中第四、第五层次的需求。

与马斯洛的需求层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了人在同一时间可能有不止一种需求起作用，如果较高层次需求的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需求的渴望会变得更加强烈。

马斯洛的需求层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需求必须在较高层次的需求满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需求层次是刚性结构。比如，即使一个人的生存和相互关系需求尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需求工作，而且这三种需求可以同时起作用。

此外，“ERG”理论还提出了一种叫作“受挫—回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需求尚未得到满足时，他可能会停留在这一需求层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需求层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需求可能会有所增加。例如，一个人社会交往需求得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与马斯洛需求层次理论相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需求满足之后，会引发出对更高层次需求的愿望。不同于需求层次理论的是，“ERG”理论认为多种需求可以同时作为激励因素起作用，并且当满足较高层次需求的企图受挫时，会导致人们向较低层次需求的回归。因此，管理措施应该随着人的需求结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需求制定出相应的管理策略。

3.赫茨伯格的双因素理论

双因素激励理论又称为激励因素—保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。调查结果表明，使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、进步、成长六个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司的政策和管理、监督、与上级的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感十个方面（图1.10）。

图1.10　激励因素与保健因素

访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪会持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪会持续多长时间。赫茨伯格针对传统的工作满意/不满意的观点提出了自己的看法。传统的观点认为，“满意”的对立面是“不满意”，因此消除了“不满意”就会产生“满意”；赫茨伯格则认为，“满意”的对立面是“没有不满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，消除“不满意”只会产生“没有不满意”，并不能产生“满意”（图1.11）。

图1.11　关于工作满意观点的对比

赫茨伯格的双因素激励理论同马斯洛的需求层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需求、安全需求、感情需求等较低级的需求；激励因素则相当于受人尊重的需求、自我实现的需求等较高级的需求。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需求的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物。人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，而双因素激励理论的问卷没有考虑这种普遍的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义在于调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法。

（1）直接满足

直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工有光荣感、责任心和成就感，从而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久产生效力。所以，管理者应该充分注意运用这种方法。

（2）间接满足

间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如，晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为，这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生副作用。

双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不至于产生不满情绪，更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作业绩的。

双因素理论还可以用来指导奖金发放。当前，中国正使用奖金作为一种激励因素，但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门及个人的工作业绩联系起来。如果奖金不与部门及个人的工作业绩相联系，一味地“平均分配”，久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。

双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。既然在资本主义的管理理论和实践中，人们都没有单纯地追求物质刺激，那么在社会主义条件下，就更不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励方面。既然工作上的满足与精神上的鼓励会更有效地激发人的工作热情，那么在管理中，就应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。

4.麦克利兰的成就激励理论

成就激励理论由美国哈佛大学教授麦克利兰提出。他从20世纪四五十年代开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需求理论”，并得出了一系列重要的研究结论。麦克利兰教授则认为，人除了生存需求之外，还有三种重要的需求，即成就需求、权力需求和归属需求，并提出了成就激励理论，这是一种从想要得到的不同结果对需求进行分类的方法。该理论对我们在实践中对那些有强烈成就需求的人应该采取什么样的激励措施和方法具有特殊的指导作用。

（1）成就需求：争取成功、希望做得最好的需求

麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。

麦克利兰发现，高成就需求者有三个主要特点：

①高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人包括上司为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。例如，有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择哪一样？高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。高成就需求者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。

②高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度，然后再选定一个力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。

③高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参与经营活动的原因之一。

麦克利兰指出，金钱刺激对高成就需求者的影响很复杂。一方面，高成就需求者往往对自己的贡献评价过高，自抬身价。他们有自信心，因为他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织中工作出色而薪酬很低，他们是不会在这个组织待很长时间的。另一方面，金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作。所以，金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，可能引起不满。

具有成就需求的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析；他们愿意承担所做的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需求的人，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需求的特征和表现也不尽相同，对此，麦克利兰未做充分表述。

（2）权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求

权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。

麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出，一个管理者若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。

（3）归属需求：建立友好亲密的人际关系的需求

综上所述，麦克利兰的成就激励理论对于管理者来说具有非常重要的指导意义。首先，在人员的选拔和安置上，测试一个人需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义；其次，由于具有不同需求的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制；最后，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产效率。

（三）过程型激励理论

过程型激励理论关注激励是如何发生的。该理论并不试图去弄清楚有哪些激励因素，而是关注为什么人们选择特定的行为来满足其需求，为了激励员工，管理者在激励过程中应该如何做。代表性的过程型激励理论有期望理论与公平理论。

1.弗鲁姆的期望理论

期望理论又称作“效价—手段—期望”理论，是管理心理学与行为科学的一种理论，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的。这个理论可以用公式表示：

激励力=期望值×效价

M=E×V

在这个公式中，激励力指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论对调动下属的积极性是有一定意义的。

期望理论是以四个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：

①只要努力工作就能提高他们的绩效。（个人努力）

②他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。（个人绩效）

③有了绩效，组织就会实施奖励。（组织奖励）

④组织奖励有助于实现他们个人所渴望的成就。（个人目标）

个体员工是否会有动力取决于三个关系：第一个是个人努力和个人绩效之间的关系；第二个是个人绩效和组织奖励之间的关系；第三个是组织奖励和个人目标之间的关系。这三个关系中的任何一个关系减弱，都会影响整个激励的效果，其基本模式如图1.12所示。

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图1.12　期望理论的基本模式

2.亚当斯的公平理论

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较。J.S.亚当斯认为，职工的积极性取决于他所感受到的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）和自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时，下式成立：

其中　OP——自己对所获报酬的感觉；

OC——自己对他人所获报酬的感觉；

IP——自己对个人所作投入的感觉；

IC——自己对他人所作投入的感觉。

当上式为不等式时，有可能出现以下两种情况：

①OP/IP＜OC/IC。在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；他也可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。

②OP/IP＞OC/IC。在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：

其中　OP——对自己报酬的感觉；

IP——对自己投入的感觉；

OH——对自己过去报酬的感觉；

IH——对自己过去投入的感觉。

当上式为不等式时，有可能出现以下两种情况：

①OP/IP＜OH/IH。当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。

②OP/IP＞OH/IH。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是经过比较，认为自己报酬过低而产生的，但在少数情况下，也会经过比较认为自己的报酬过高而产生。

减少不公平感的方法：

①改变投入。人们可以选择对组织增加或减少投入的方式来达到平衡，例如，在OP/IP＞OH/IH时增加投入，在OP/IP＜OH/IH时减少投入。

②改变报酬。由于人们一般不会主动要求降低报酬，因此报酬的改变主要是正向的，即通过增加报酬来达到平衡，例如，在OP/IP＜OH/IH时要求组织给予自己更多的报酬。

③改变对自己投入和报酬的知觉。例如，在感受到不公平之后，可以改变自我评估，认为自己的贡献并不是那么高，而回报也并不是那么少。

④改变对他人投入或报酬的看法。如果认为奖励不足，可能认为比较对象的工作时间比自己原来认为的更长——周末加班或把工作带回家。

⑤改变参照对象。人们还可以通过改变比较的对象来减轻原有比较所产生的不公平。例如，人们也许认为当前的比较对象和老板关系较好或拥有特殊技能。

⑥选择离开。换一个环境，也许是减少不公平的最后方法。

公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理问题的方法，对于组织管理有较大的启示意义。

（1）管理者要引导职工形成正确的公平感

职工的社会比较或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多做正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。

（2）职工的公平感将影响整个组织的积极性

事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况给予补助等。

（3）领导者的管理行为必须遵循公正原则

领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”做比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。

（4）报酬的分配要有利于建立科学的激励机制

职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平；在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会到自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

（四）行为改造型激励理论

这一理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。代表性的行为改造型激励理论有目标设置理论和强化理论。

1.洛克和休斯的目标设置理论

目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们有形的、可以测量的成功标准。美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。在一系列科学研究的基础上，洛克于1967年最先提出“目标设置理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。许多学者作了进一步的理论和实证研究，如洛克提出了目标设置理论的基本模式（图1.13）。

图1.13　目标设置理论的基本模式图

由图1.13可以看出，激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度两个因素，洛克的研究表明，就激励的效果来说，有目标的任务比没有目标的任务要好；有具体目标的任务比只有笼统目标的任务要好；有一定难度但经过努力能够实现目标的任务比没有难度或难度过大的任务要好。当然，目标设置理论发挥作用还必须有一个前提，那就是员工必须承认并接受这一目标。

2.斯金纳的强化理论

强化理论也叫行为修正理论，是美国心理学家斯金纳提出的以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。

强化是行为主义文献中最早出现的概念之一。强化原理后来演化为教育心理学中著名的学习原理——及时强化与反馈。强化这一概念的提出始于桑代克，到新行为主义代表人物斯金纳就达到了一定理论的高度。斯金纳认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可以把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、认可、表扬、提升机会等；负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时，不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。

（1）斯金纳强化理论的强化类型

①按照强化物的性质分为积极强化和消极强化。

积极强化：由于某刺激物在个体做出某种反应后出现，从而增强了该行为发生的概率，该刺激物称为积极强化物。例如，当做出某一行为后，给予食物、钱或表扬，这种行为就受到积极强化，食物、钱或表扬就是积极强化物。

消极强化：由于某刺激物在个体做出某种反应后而予以排除，从而增强了该行为发生的概率，该刺激物称为消极强化物。例如，犯人立功后，给他减刑，犯人的立功行为就会受到消极强化，而服刑年限就是消极强化物。

无论是消极强化还是积极强化，其结果都是一样，都可以增强该行为再次出现的可能性，使该行为得到增强。两种刺激物在性质上的区别表现在刺激物的出现是增强了还是降低了行为发生的概率。如果该刺激物的出现增强了行为发生的概率，就称为积极强化物，反之为消极强化物。例如，在课堂捣蛋被老师批评被认为是消极结果，但如果学生因为平时不受教师注意，而想通过上课捣蛋来引起教师的注意，那他会为了更多被老师注意而不断捣蛋，这时批评就成了积极强化物。

②按人类行为受强化影响的程度分为一级强化和二级强化。

一级强化是指满足人和动物生存、繁殖等基本生理需要的强化。一级强化物是指食物、水、安全、温暖等。

二级强化是指任何一个中性刺激如果与一级强化物反复联合，它就能获得自身的强化性质。二级强化物是指金钱、学历、关注、赞同等。这些二级强化物当初并不具备强化的作用，而是由于它们同食物等一级强化物相匹配才具有了强化的作用。例如，金钱是和许多生活必需品的提供联系在一起的；学历也和一级强化物的获得联系在一起；通过考试得到文凭，有利于找工作，可以自己买食物和所需的其他东西。

③按行为和强化的间隔时间分为连续式强化（即时强化）和间隔式强化（延缓强化）。

连续式强化是指对每一次或每一阶段的正确反应予以强化，就是说当个体做出一次或一段时间的正确反应后，强化物即时到来或撤去。例如，每当孩子做家务后，家长马上予以表扬，长此以往，孩子就会养成爱做家务的好习惯。但当按照连续式强化建立某种行为并将此行为保持之后，若不再给予强化，这种行为就会逐渐消退。例如，家长对孩子做完家务不再予以表扬，孩子做家务的习惯就会逐渐消退。

间隔式强化是指行为发生与强化物的出现或撤去之间有一定的时间间隔或按比率出现或撤去。间隔式强化分为时间式和比率式，时间式又分为定时距强化和变时距强化，比率式又分为定比率强化和变比率强化。定时距强化是指每次过一定时间间隔之后给予强化。变时距强化是指每次强化的时间间隔不等。定比率强化是指强化与反应次数之间呈固定比例。在这种情况下，强化不是在一定时间间隔，而是在预定的多少次反应之后出现。这种强化比定时距式强化更有效。变比率强化是指强化与反应次数之间的比例是变化的。这种强化有利于学习者向更高的目标前进，但因为这种变化无规律，易引起学习者不知所从，从而影响学习效果。

（2）斯金纳强化理论的应用

开始时，斯金纳只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。之后，斯金纳又将强化理论进一步发展，应用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进，才能取得很好的效果。在企业管理中应用强化理论应注意以下原则。

①经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。

②要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人重视物质奖励，有的人重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。

③小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断地激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。

④及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这种简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小甚至消失。

⑤正强化比负强化更有效。在强化手段的运用上，应以正强化为主，必要时也要对坏的行为予以惩罚，做到奖惩结合。

强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。这并不是对员工进行操纵，而是使员工有一个最好的机会在各种明确规定的方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛应用。

对强化理论的应用，要考虑强化的模式，并采用一整套的强化体制。强化模式主要由前因、行为和后果三个部分组成。前因是指在行为产生之前确定一个具有刺激作用的客观目标，并指明哪些行为将得到强化。行为是指为了达到目标的工作行为。后果是指当行为达到了目标时，则给予肯定和鼓励；当行为未达到目标时，则不给予肯定和鼓励，甚至给予否定或惩罚，以控制员工的行为。

强化理论对人力资源管理的借鉴意义在于管理人员应该做到：

第一，以正强化方式为主。正强化可以增强员工的自信心，激发员工的潜力。

第二，采取负强化手段要慎重。负强化应用得当会促进业绩提升，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。在运用负强化时，应尊重事实，讲究方法，将负强化与正强化结合能取得更好的效果。

第三，注意强化的时效性。一般而言，强化应及时，及时强化可提高员工行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。在管理中要对员工进行奖励，适时性原则是奖励的一个重要原则。适时奖励才能取得预期的效果。

第四，因人制宜，采取不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不同，不同的强化机制和强化物会产生不同的效果。在运用强化手段时，应采取有效的强化方式。

第五，利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，尤其是在应用经营目标进行强化时，定期反馈可使员工了解自己的绩效，有利于激励员工，同时有利于发现问题，分析原因，修正行为。

（五）激励理论的整合

上述各种类型的激励理论都是从不同角度出发来研究激励问题的，因此都不可避免地存在这样或那样的问题。在实际工作中，我们不能完全孤立地运用某一种理论，而要根据实际遇到的问题，综合运用多种理论来激励员工。图1.14尝试把上面提到的激励理论进行整合，形成更系统、全面的模型。

图1.14　激励理论的整合

把这些激励理论整合起来后，更有利于我们在实际工作中运用这些理论。根据图1.14，本书认为：

①在人力资源管理的过程中，管理者与人力资源管理者需要给员工创造机会，这一点在中国更为明显。在国内的各类单位都不乏优秀人才，但是其中很大一部分却“英雄无用武之地”，要用激励理论激励这些员工，首先需要我们去给他们提供机会、创造条件，让他们能够充分发挥自己的才能。

②对高成就需求的人而言，只要从事的是自己感兴趣的事情，别说给他们创造条件，只要不给他们制造障碍，他们自己就会竭尽全力去做。他们是我们需要珍惜的人才。我们一定要想方设法帮助他们做到人岗匹配，让他们从事自己感兴趣的工作。

③任何时候都不要忘记，工作本身很重要。人的天性之一就是玩，如果工作能够变得像玩一样，很多人自然就有了工作积极性。在人力资源管理中，我们一定要注重职位设计，灵活运用工作专门化、工作轮换、工作扩大化与工作丰富化等多种手段与技术。

④为了让员工愿意为了个人目标，去帮助组织实现目标，我们一定要建立科学的绩效管理体系，帮助员工设计合理的目标，让目标能够引导员工的行为；高度重视绩效跟进，确保员工能够达到个人绩效目标；建立客观的绩效评价标准与系统，以对员工的绩效进行公平的评价；绩效评价后，一定要根据员工的绩效表现，给予公平的组织奖励，不断强化员工的行为；在对员工进行奖励时，一定要考虑员工的主导需求，让组织奖励能够符合员工的个人目标。

⑤能力是员工绩效的重要决定因素之一。在人员招募甄选的过程中，我们就是要考察员工的能力与潜力是否符合职位的要求。加大对员工的培训与开发力度，以不断提高员工的能力。关注员工的职业生涯规划与管理，让他们能够有机会用己所长，充分发挥自己的优势。

上面简要介绍了几种最具代表性的激励理论，这些理论对激励问题做了比较深入和准确的研究，这对人力资源管理的实践活动具有非常重要的指导意义。但需要注意的是，这些理论都是在一定的条件和环境下得出的，因此都有相应的适用范围，并不是绝对的真理，在实践中，我们必须根据具体的情况灵活加以运用，绝对不能生搬硬套。此外，这些理论对激励的解释基本都是从不同的角度入手进行的，不可避免地具有一定的片面性，因此在实践中，我们应当对这些理论综合加以运用。