外资企业中测评的应用实例

【案例4-5】壳牌：基于CAR潜质测评，发掘企业未来领导者

荷兰皇家壳牌集团（以下简称“壳牌”）成立于1907年，是世界领先的能源公司之一。壳牌秉承对经济、环境和社会负责的理念，帮助满足世界不断增长的能源需求，“以人为本”的人才策略是壳牌企业文化的重要组成部分。重视人才，合理使用人才，吸引最有才华、最有能力的人才，充分发挥他们的潜能，使他们为公司做出最大的贡献，是壳牌人才策略的精髓，充分体现了对员工负责的精神。

由于石油行业本身的复杂性和不确定性，壳牌在组织管理方面一直奉行简政放权的原则，让分布在世界各地的分公司自主经营、自主决策。而这一权责高度下放的经营管理特色对各级分公司管理者的领导能力提出了更高要求。基于这一背景，壳牌提出了要构建基于分析力、成就力、关系力的潜质人才招聘，希望招到的人才能在将来成为公司的领导者。

1.主要做法

图4-7　壳牌基于CAR潜质招聘的原理分析图

1.1以“发掘未来领导者”的标准评估人才

要成为“未来的老板”必须具有发展潜质，壳牌集团把人才发展潜质的标准定义为“CAR”，即成就力、关系力和分析力。

成就力是指要有成就一番事业的愿望，且要有实现愿望的成就能力。具有成就力的人要有好的心理素质，比如毅力、决断力、感染力、亲和力等，对压力能够坚持得住，有百折不挠的精神，有一种不达目的不罢休的韧劲，能够最终完成自己的事业。成就力高的人能给自己设立有挑战性的目标，然后一步一步地去实现目标，进而不断地出成果。

关系力是指能够尊重他人、理解他人，在与他人沟通时能有效地倾听对方的意见，并把自己的看法说出来，尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见，在一个小团队里有能力感染和激励他人，能够自然成为大家心目中的“领导者”，但不是越权，而是靠善意的、建设性的合作与帮助，影响他人的行动。关系力不单纯指与人如何相处，更重要的在于能与人合作，产生“1+1＞2”的效果，即与人坦率、直接和清晰地沟通，当发生意见不一致时，能够把不同意见加以综合，得出一个大家都比较满意的结果。

分析力包括分析和思维能力，指能够迅速分析数据，从各种纷繁信息中抓住重要有用的信息，并对其进行分析、加工，进而得出结论；能够分析外部环境的约束，分析潜在的影响和联系，具有举一反三、触类旁通的联想能力；在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，具有见微知著的敏感性；能够预见事物的发展趋势，在复杂的环境中和局势不明的情况下提出创造性的解决方案等。

1.2关注人才发展潜力的选拔测评

壳牌本着发掘未来领导的宗旨举办壳牌招聘日（Shell Recruitment Day），每年有大量的优秀毕业生通过壳牌招聘日进入壳牌公司。在招聘中，壳牌融入评价中心技术，深入考察应聘者的分析力、成就力、关系力。具体而言，壳牌评价中心共包含六个环节：公文筐、商业情景面试、与考官共进午餐、无领导小组讨论、结构化面试、鸡尾酒会。

图4-8　壳牌公司招聘日六环节示意图

（1）公文筐

公文筐要求应聘者扮演公司中的一个角色，用1小时或1.5小时浏览20份到25份文件，主要考察应聘者在新的或不熟悉的环境下如何背负压力工作，如何迅速处理问题、做出决策，侧重于了解应聘者是否具备一个优秀管理者的分析力、成就力等潜质。

（2）商业情景面试

商业情景面试共分为两个环节。第一个环节中申请商业管理职位的应聘者将从4个备选的商业议题中选择一个，用15分钟分析思考可能的解决方案。第二个环节中应聘者要在20分钟内，列举实际的例子说明他是如何参与团队合作的。

（3）与考官共进午餐

通过一顿轻松自由的午餐，观察应聘者用餐时的举止以及在餐桌上交谈的礼节，考察其社交关系力。

（4）无领导小组讨论

4至7名应聘者将被分到一组，应聘者将以某社团组织代表的身份参加壳牌的项目会议，围绕题目要求提出相应建议。讨论话题一般以对社会项目的资金分配、炼油厂或加油站选址等问题为主，要求应聘者集体合作，确认影响任务完成的关键因素并提出实施方案。小组讨论综合考察了应聘者的分析力、判断力、创造力、团队协作能力、冲突协调能力、逻辑思维能力、巧妙解决问题的能力等。

（5）结构化面试

在招聘日中，结构化面试主要针对当天的经历、自身表现情况及应聘者的成就动机和事业目标展开探讨。

（6）鸡尾酒会

在评价中心的最后阶段，评价中心的考官和其他高级经理人员会和应聘者一起参加鸡尾酒会。酒会上，公司员工与应聘者自由交谈以加深了解。酒会后高级经理人根据自己的观察和判断来推荐合适的候选人，并再次考察应聘者展现自我、与人沟通的关系力。

1.3以潜力测评为基础搭建职业发展通道

壳牌打造的领导人才职业发展模式主要依托三大核心要素进行设计：标准化的职位体系、领导力潜力评估及多元化能力培养体系。其中，标准化的职位体系用以解决领导人才标准问题，领导力潜力评估用以解决领导人才胜任问题，多元化能力培养体系用以解决领导人才能力发展问题。壳牌每两年会对所有在公司工作满三年、岗位职级在JG7以上的员工进行领导力潜质评估，通过评估预测该员工未来可能到达的最高能力级别，并最终确定后备领导人才名单。后备领导人才将进入领导人才库，成为壳牌接班人计划的储备人才，接受相应的培训。

2.结果成效

壳牌发展至今已有100多年的历史，这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，出色的人才管理工作是其成功的关键。现代人才测评在人才管理的理念与实践体系中发挥的作用和价值主要体现在如下两个方面：

一是人才标准与企业发展战略相匹配。壳牌的人才标准致力于满足企业的战略发展要求，用以指导人才战略落地中“企业需要什么样的人”这一问题。壳牌在招聘甄选时，格外关注应聘者的领导潜质，通过分析力、成就力、关系力三个方面的相互支持促进，实现了招聘过程中发掘具有领导潜质的应聘者的目标。

二是测评方法与人才评价标准相关联。壳牌选取的测评方法、工具，能够快速识别候选人未来的发展潜质，为企业培育领导人才、制定清晰的人力资本开发战略、实现领导人员与公司共同成长起到了助力和保障作用。

【案例4-6】通用汽车：打造业务和管理能力兼备的优秀经销商管理队伍

上海通用汽车有限公司（以下简称“通用汽车”）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，成立于1997年6月，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰、萨博四大品牌，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。

通用汽车的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。要实现这一目标，离不开4S店的经营管理有效配合。然而测评项目开展前，通用汽车4S店的人员还存在专业人才队伍素质不高、团队处于不稳定状态等一系列问题，直接影响了整个团队的氛围和4S店的经营管理。为了更好地打造业务和管理能力兼备的人员队伍，通用汽车采用评价中心技术对4S店关键岗位人员进行了综合盘点，为后续的人才发展规划奠定基础。

1.主要做法

1.1确定测评岗位角色

通过梳理岗位角色的核心工作，以确定岗位所需的关键能力要求，为岗位职责与指标之间的对应搭建了桥梁，方便理解指标。在通用汽车项目中，关键岗位人员主要包含六个核心角色：利润实现者、团队管理者、流程管理者、关系维护者、客户服务者以及自我实现者。

1.2明确岗位角色要求

收集关键岗位角色信息及角色要求，依据相应要求构建能力素质模型。

表4-1　通用汽车关键岗位角色及要求

1.3确定评价方法

选取适合能力指标的评价方法对被评价者进行打分（评分表样例参见表4-2）。

表4-2　通用汽车关键岗位评分表样例(www.xing528.com)

1.4制定评分规则

针对通过评价中心评价的被评价者，根据其岗位匹配度水平，划分至“合格”“胜任”及“优秀”的不同类别中。总体岗位匹配度大于等于120%，视为“优秀”；总体岗位匹配度小于120%，同时大于等于100%，视为“胜任”；总体岗位匹配度小于100%，同时大于等于80%，视为“合格”。

2.结果成效

在此次项目中，通用汽车主要采用评价中心技术，通过案例分析、角色扮演等方法对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业特性进行评价，从而实现对4S店关键人员的盘点，了解了内部人员现有状况，为打造面向未来、国内领先、国际上有竞争力的汽车公司的人才规划提供了依据。

【案例4-7】欧尚集团：多样化测评方法助力跨国企业领导人员本土化选拔

欧尚集团是法国以经营大型超级市场为主的国际商业集团，世界500强，全球十大零售商之一。其主营业务为大型超级市场、超级市场、便利店，同时涉足加工生产业和金融业。经过多年的开拓发展，欧尚在十几个国家和地区拥有大型超市上百家，职员达到十几万之多。欧尚在亚洲的发展始于20世纪90年代中期，并于1999年在上海开设了中国内地的第一家店，从而揭开了欧尚在中国内地发展的序幕。

在发展过程中，欧尚集团面临最大的挑战是管理人员本土化的问题。为了使集团能够在中国快速而稳定地发展，该集团高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。为响应这一战略，采取了两项措施：第一是大量从现有员工中选拔有潜力的人员补充到新的管理岗位；第二是建立第三方独立评价机制。欧尚集团认为，企业管理仅有好的制度不够，还必须从流程上做到公平公正，在方法上讲求科学严谨。为此，欧尚集团在管理传统中，对于内部人员的晋升选拔一直是聘请外部的测评咨询公司进行第三方独立评价，最后围绕评价结论及企业自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统从集团法国总部一直推广到中国。但是，由于文化差异，国外测评咨询机构提供的测评结果与国内员工实际情况有较大的差异。因此，欧尚集团把视野投向中国本土的测评咨询公司，力求对测评工具和标准进行适合集团的中国本土化改造。

1.主要做法

欧尚集团的本土化管理人员选拔评估研究经历了三个阶段，即调研准备阶段、选拔实施阶段和反馈应用阶段。

图4-9　欧尚测评流程示意图

1.1调研准备阶段

（1）需求分析

欧尚集团对于本土化管理人员选拔评估结合欧尚地产在中国的业务发展要求与工作特色，以实证调研为基础，以战略文化为导向，不仅关注当前优秀员工素质特征，更关注企业未来战略发展和企业文化的要求，构建具有欧尚特色的素质模型，再基于素质模型，进行有针对性的人才管理和能力开发，以实现组织与人才的共同进步。

（2）评估模型

欧尚集团的素质评估模型构建共分为三个步骤：

一是数据调研与分析。第三方测评机构通过战略文化演绎、高管访谈，解析欧尚地产未来发展战略、目标、挑战，演绎出对管理干部的领导力要求。通过对绩优人员BEI访谈，归纳总结目标岗位干部的共性与差异性领导力要求；进行行业对标研究，选择相同或相关行业的优秀企业进行对标，分析借鉴其领导力的标准与培养模式；编制领导力调研问卷，在集团进行调研，使得领导力标准更加聚焦，更加符合企业实际。

二是初稿研讨。在前期访谈分析基础上，开展严谨的编码工作，提炼岗位的关键领导力指标；分析确定领导力模型结构、指标、等级与典型行为描述，并撰写领导力模型初稿；依据访谈进度，及时对访谈结果进行编码分析，访谈与编码可根据不同的层级交叉进行。

三是校验定稿。经过专家研讨，提出模型修订意见；修订领导力模型终稿，形成统一的人才标准；编写欧尚集团领导力模型管理手册。

表4-3　素质模型指标详细分析表样例

（3）技术准备

技术准备是指测评工具和方法以及测评所用的道具材料的准备。根据拟定的评估模型，采用了标准化测验、评价中心和投射测验三大类评估方法。

在标准化测验中，主要包括基本潜能测验、个性测验、核心能力测验（含创新能力、沟通能力、合作能力、学习能力、问题解决能力和管理能力测验）。欧尚集团完全采用电脑人机对话的方式进行标准化测验。

在评价中心方法中，主要采用无领导小组讨论、行为事件面试、公文筐处理、案例分析。无领导小组讨论一般有五位专家作评委，对被评价者在讨论过程中的表现进行评分。行为事件面试是指进行一对一面谈，每次面谈时有专门的记录员记录面谈内容，时间在一小时到一个半小时之间。欧尚集团采用笔试的方式进行公文筐测验和案例分析。

在投射测验中，欧尚集团采用经过修订的主题统觉测验和句子完成测验。

1.2选拔实施阶段

（1）实施评估

对被评价者的评估分期分批进行，最多25人，最少6人。如果测试人数多，就分组进行，一般以6至8人为一个小组，主要是依据小组讨论方便而设计。测评流程一般是先做小组讨论，然后是公文筐和案例分析，行为事件面试和标准化测验及投射测验则根据场地及评委情况进行灵活安排。

（2）数据处理

数据处理包括公文筐和案例分析笔试的评分、小组讨论的分数计算、人机测试原始分数的整理。这些数据要与通用群体比较，如果有差异，就需要重新制定常模来导出标准分数，如果没有差异则直接导出标准分。在此基础上，要对各测评要素的分数进行合并，得到大类指标的分数。最后要对评估模型中的一级指标和二级指标评定分数，这个过程一般由3至5名专家通过讨论确定。

专家组还要根据被评价者的得分情况和岗位对能力素质的要求进行匹配度评估，对每个被评价者给出推荐等级。推荐的等级包括五个：五级是优秀级，即被评价者的素质和能力远高于岗位的需求四级为优良级，即被评价者的素质和能力略高于岗位的需求；三级为合格级，即被评价者的素质和能力与岗位的需求基本匹配；二级为慎重使用级，即被评价者的素质和能力与岗位的需求有一定的差距，可能是能力方面，也可能是个性方面，对这类对象的任用要慎重，需要进行进一步的培养才能放到相应的岗位上去；一级是拒绝级，即被评价者的素质和能力远低于岗位的需求，完全不能胜任，短期内的训练和培养也不可能使之达到要求。

（3）结果报告

最后，测评结果以书面报告的形式呈现给欧尚集团的决策层，这份报告有明确的推荐使用建议。另外，作为一种兼有发展性的评估，还将测评结果反馈给被评价者本人，即还要撰写一份可供被评价者本人参阅的测评报告。

1.3反馈应用阶段

结果反馈的对象有三类人群：

一是欧尚集团中国区的人力资源总监和人力资源经理。他们要了解被评价者的整体情况，以及重点关注对象的测评结果，为其决策提供支持。

二是分支机构的人力资源经理，以及被评价者的直接上司。他们获得被评价者的测评结果有两种考虑：一方面是检验测评结果是否与他们的实际观察吻合，即考察测评结果的有效性；另一方面，也通过测评所获得的信息来了解他们尚不了解的方面，为培养和任用下属提供参考。

三是被评价者本人。对他们的反馈由测评专家进行。一方面利用专家的权威性解释测评结果给出改进意见；另一方面，把结果直接反馈给被评价者可以营造一种公开透明的文化气氛，让员工感觉到公司对他们的尊重和爱护。

2.结果成效

对于跨国企业而言，要想在中国取得经营上的成功，管理人员的本土化是一个重要方面。欧尚集团管理人员本土化选拔取得成功，选拔出的本土化人才在相应的岗位上能够发挥良好作用，其背后的原因可归结于三个方面：

一是采用多样化评价方法与手段是成功的重要保证。欧尚集团管理人员选拔采用了标准化测验、小组讨论、公文筐、行为事件面试、投射测验等多种方法，每一种方法都可以采集到被评价者在某一方面的信息，为选拔决策提供了全面的信息。

二是坚持本土化选拔工具开发是成功的重要基础。国内第三方测评机构为欧尚集团的管理层做了大量的调研工作，测评工具是基于国内文化背景设计和开发的，有利于本土化选拔的实施。

三是评估结果的反馈是对测评价值的最大利用。评估结果如果只用于选拔和决策，那么其作用只发挥了三分之一。欧尚集团充分利用测评结果反馈这个机会，不仅让被评价者有机会看到自己的测评结果，了解自己的优势与不足，也让所有员工都看到了公司对员工开放、信任的态度，这样一种姿态也对员工发挥才干起到了正面的激励作用。