民营企业中测评的应用实例

【案例4-2】华为：以任职资格和素质模型为核心建立测评标准

华为技术有限公司（以下简称“华为”）成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为聚焦可持续发展战略，构建优秀的可持续发展管理体系，全面推动企业自身及整个价值链，履行社会责任，更积极主动地促进经济、社会、环境的全面和谐发展。华为是一家主要依靠知识劳动者和企业家创造价值的公司，强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，主张“以事为本”，而非空泛地“以人为本”。华为认为，人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历、职称、经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。华为倡导以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的价值观。所谓“以奋斗者为本”，就是不让奋斗者、特别是奉献者吃亏。

华为在长期的干部管理探索中，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以牵引干部队伍的自我约束和自我提升。干部标准中，遵从公司规则和管理要求是底线，认同与践行核心价值观是基础，具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭，拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。

1.主要做法

华为的人才测评主要围绕既定的任职资格和素质模型展开，其核心目标就是为了判断被评价者的各类特征与干部标准的符合程度，最终将晋升与任职资格、工作态度、能力素质挂钩，达到公司干部管理的目的。

1.1任职资格管理体系

华为的任职资格管理体系包含以下几个关键要素和环节：

第一，划分任职资格等级体系。华为任职资格管理体系包括技术、营销、专业、管理等任职资格，每类任职资格共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并配有详细的任职资格标准体系。

第二，构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。构建的职业发展通道避免了由于职业发展通道的单一，出现“官导向”和千军万马挤独木桥的现象发生。

第三，建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀员工的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本条件、核心标准和参考项三部分，其中核心标准是主体，由必备知识、行为、技能和素质构成。

第四，任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的评鉴活动，其中加入了测评的环节。任职资格认证经过申请、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节，确保认证程序的公正和透明。评价方式主要包括知识考核、培训考核、技能考核等方式。

图4-1　华为任职资格认证流程

第五，任职资格结果的应用。任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，根据各类别任职资格标准的要求，用于培训课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘测评中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作改进等。

1.2素质模型体系

素质模型的建立为测评提供了评价的模型及标准。华为的素质模型分为两大类：通用素质模型和基于职位族的素质模型。在通用素质模型中，包括成就意识、演绎思维、归纳思维、信息收集、关系建立、团队精神等18项通用素质。除了通用素质模型外，华为还有基于职位族的素质模型。在华为素质模型中，包括素质词典、素质定义、分级标准、标准描述、反映各项素质的关键事件以及评价结果的运用。素质词典是对模型中所有素质的总括。在素质词典中，各项素质都有明确的定义，各项素质都具有独特的分级标准，之后根据这些关键事件回归到现实，在人力资源管理实践中加以运用。华为在职位描述、招聘选拔、任职资格管理、后备干部管理、报酬、培训等方面广泛落实素质模型的应用。

2.结果成效

华为是我国较早一批在企业内部建立任职资格体系、素质模型体系，对员工进行内部技能认证的企业。华为建立专业资格体系的目的首先是为了建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高；其次是促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平；再次是为了明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置；最后是为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。结合任职资格及素质模型所制定的人才标准，华为的测评工作更具有针对性和目标性。可以说，任职资格及素质模型是人才测评体系建设的逻辑起点，是人力资源管理与开发各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。

【案例4-3】联想集团：人才盘点引入科学测评方法

联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。经过30多年的快速发展，联想在全球消费、商用以及企业级创新科技领域发展已居全球领先的地位。为了支撑全球化发展战略，联想集团在人才培养上实施了一系列重要举措，有力保证了快速发展所需的人才供给。其中，联想的人才盘点工作独具特色，它将人才盘点工作与人才培养和组织发展的各个环节进行了关联，把人才管理提升到了战略高度。

1.主要做法

联想集团的人才盘点是一个系统工程，具有一套完备的流程、工具和实施方式，联想把这个工具称为OHRP（组织机构人力资源计划，Organization & Human Resource Planning）。OHRP作为联想成功国际化的核心机制之一，其愿景是建立全球最先进的管理流程，推动组织结构优化，确保每个战略性关键职位都有最强的人才储备和强大的后备梯队，以实现组织的战略落地和组织的持续健康发展。

图4-2　联想OHRP流程示意图

1.1确立人才标准

（1）领导力素质标准

联想集团人才盘点应用素质模型，从领导自我、团队和业务三个方面划分模型维度，共包含14项素质标准。该模型是公司选拔和培养管理者的基础，联想的360度多元反馈评价、人才盘点、个人发展计划的制定等工作均以此模型为出发点。联想的领导力素质模型并非因人才盘点的需求而生，而是通过企业战略、文化和价值观对管理者能力行为的具体要求而制定的，也将随着企业战略、文化和价值观的变化而变化。

图4-3　联想领导力素质模型

（2）潜力标准

除能力素质外，潜力也是评价的重要内容之一。对员工的潜力进行区分和评价，可以帮助管理者有针对性地分配培养资源和安排后备人才队伍计划。联想用“一个人最远可以发展到什么位置”这样的问题帮助管理者判断员工的潜力大小，并用可提升的职位层级数量来表示潜力的大小。潜力可以划分为以下五个等级：高潜力、中潜力、继续在原岗位上成长、计划离职辞退、新提拔的人。

图4-4　潜力等级示意图

考虑到员工并不是不会改变，员工的潜力评价每年都要进行，并根据当期表现对员工的未来工作的表现进行预测。可以采取多种方式对潜力做出评价，如直接上级和隔级上级直接评价等。

1.2开展人才测评，实施人才盘点

（1）人才盘点实施流程

基于领导力素质模型及其他人才标准，联想每年会进行定期的360度多元反馈评价和团队氛围测评，为即将进行的盘点会议提供客观、量化的数据。在测评后，还会组织述能会和圆桌会，进一步了解被评价者的工作表现。

图4-5　联想人才盘点流程示意图

360度多元反馈评价是以领导力模型为基础，由被评价者本人、上级、同级和下属分别进行评分，通过不同视角的反馈，对被评价者的领导素质及内在特质进行洞察和评估，一方面提供了可供组织参考的客观数据，另一方面也为被评价者后续的发展辅导提供了一种反馈路径。

团队氛围测评是由被评价者带领的团队成员针对自身在团队中工作氛围的状况进行评分，测评结果从全体员工视角反映集团核心策略的执行结果，并评价公司整体工作环境的质量，找到管理关注点。团队氛围的评价结果能够有效展示被评价者领导团队的能力，一方面为公司的管理层提供客观信息，另一方面也为一线团队管理者提供能力提升的抓手。在测评题目的评价上，包含以下重点：战略理解及执行情况、组织能力建设情况、组织文化建设情况、组织反应速度、内部协作。(www.xing528.com)

述能会中，述能是区别于述职而言的。述职的核心是业绩，所述内容包括一个阶段的主要职责和任务有哪些，完成任务的情况怎样，完成任务好、坏的原因何在，以及寻求进一步改进的办法。联想集团规定总监级以上的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。述能会除了自己的上级外，还需要邀请4至6名与自己业务联系紧密的部门同事或下属参加。在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结。

圆桌会是在完成述能会后进行的。由上级对领导者的能力进行综合评估，并最终选择优秀的人员进入“圆桌会”。候选人不参加会议，由他/她的直接上级、隔级上级、其他相关评价人参加。在“圆桌会”上，由候选人的直接上级对候选人进行介绍，包括介绍他/她的工作态度、品格、能力水平和工作业绩，最终由评价小组对候选人进行综合评价。

（2）人才盘点实施工具——人才盘点表格工具

人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具，这套表格包含五个主要部分：每个组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。表格清晰勾勒出组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键人才的匹配和持续供给。每位副总裁及以上级别的管理者都需要填写人才盘点表格工具，并在人才盘点会议上予以呈现。表格的内容并不复杂，但其关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元的负责人是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。

（3）人才盘点结果的进一步应用

在完成人才盘点的所有环节后，会产生一系列重要决策，包括很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派以及组织结构的调整。该结果的应用涉及人力资源管理的方方面面，发展反馈是其中的一方面。发展反馈与人才盘点结果紧密结合，要求凡是在盘点中表明具备高潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成全球高管对其开展的发展反馈。在这一过程中，每一个管理者都需要关注人才培养和发展，也会积极地帮助下属和自己完成个人发展计划的沟通和实施。

2.结果成效

联想集团成立至今已有30余年历史，这个发展迅速的、具有创造性的国际化科技公司之所以在经济的大浪潮中依旧稳步前进，与其独特高效的人才管理密不可分。其中，联想OHRP方法的使用，更是一种人才管理的突破，其成效主要体现在以下几个方面：

一是人才标准与企业价值观相匹配，保证了企业战略的落地实施。联想集团的人才标准首当其冲是符合联想集团发展的价值观，与企业具有共同的奋斗目标，其中包含领导力标准、国际化人才标准及潜力标准。联想集团在人才管理中，会根据人才的真实情况，评估其是否可晋升、可培养或更换工作岗位，保证人岗匹配，降低了组织中人员配置不当导致的弊端，与组织的人才战略相匹配。

二是测评方法与人才盘点过程紧密相连，保证了盘点结果的全面性和可靠性。联想集团在人才盘点时，首先根据标准，形成测评工具，得到盘点结果，最后给予员工发展方案，这一套全面的培养体系保证了联想人才的稳定发展。联想的人才测评工具既包含了量化的绩效考核，又包含了质性的述能、圆桌会议等，保证考核的公平性，使人才在未来的发展空间具有更宽的延展性，也保证了优秀人才不被遗失，促进人才的全面培养和发展。

三是组织效能向个人效能辐射，实现了人才管理的良性循环。联想集团的盘点方案，从组织盘点、管理团队盘点到梯队人才盘点，最后产生行动改善，这一系列看似复杂的盘点工作在整个集团内产生了十分有效的未来价值。从不同层级的盘点了解、诊断企业的内部问题，到结合发展现状预估未来可能面对的风险、提前准备解决方案，保证了集团充足丰富的人员储备，可预防人员流失或其他与人才相关的风险，保证“用人时，人才皆可用”的良性循环。

【案例4-4】吉利：人才测评助力企业打造“人才森林”

浙江吉利控股集团（以下简称“吉利”）始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展，连续多年进入世界500强。本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略和“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，吉利坚持走科技创新的道路，发挥团队智慧，打造具有国际影响力和全球竞争力，受人尊敬的世界500强汽车企业集团，为中国汽车工业的崛起，为实现“让吉利汽车走遍全世界”的美丽追求而奋斗。

随着吉利近年来的超常规发展，公司业务规模不断扩大，吉利在快速的发展过程中也面临着转型的需求。从传统的汽车制造到改变出行方式的转变过程中，业务模式发生了快速变革，需要大量的人才补充，同时也提高了人才的要求。在这一过程中，吉利不断建立和完善人才培养理念，以打造企业自己的“人才森林”为目标，通过外部引进、内部培养两个渠道不断培养、发现高潜力人才，以保证企业人才链的长期供应，促进企业的长期健康发展。由于集团高层管理者的能力和素质水平直接决定着吉利在中国汽车工业中的地位，以及在国际化道路上最终所能达到的高度，因此，吉利期望借助现代人才测评，率先为企业高层管理者设计和开发科学的领导力评估工具，打造以能力为中心的人力资源管理体系，为企业“人才森林”目标的实现奠定基础。

1.主要做法

图4-6　吉利领导力开发工作示意图

1.1领导力模型构建

由于缺乏明确的、统一客观的、适合吉利现状又能满足集团未来战略发展需要的高层管理者能力素质标准，致使吉利高管团队在思维方式、行为风格以及价值观等方面均存在较大差异，在一定程度上影响了团队成员之间的相互融合。因此，打造“人才森林”的首要工作就是建立高层管理者领导力模型，明确高管选拔、任用及培养标准。

高管领导力模型构建经过建模调研、模型构建、模型宣导三个步骤。

（1）建模调研

建模调研包括战略文化访谈、战略文化演绎及高管深度访谈等工作。其中，战略文化访谈是通过对董事长的访谈，了解集团战略、文化对高管团队提出的能力素质要求；战略文化演绎是通过对集团战略、文化相关资料的分析和解读，演绎出高管团队现实和未来的能力素质要求；高管深度访谈包括两方面工作，一方面收集高管的典型成功事例，另一方面是通过面对面沟通，帮助高管剖析自身管理方式、行为风格、思维模式等方面的优点和不足，给予反馈辅导。

（2）模型构建

模型构建包括两方面工作：编码分析和模型讨论定稿。其中，编码分析是对高管访谈收集到的典型行为事例进行编码分析，抽取成功事例背后隐藏的高管能力素质要求；讨论定稿是组织高管对领导力模型初稿进行集体研讨，对模型本身达成共识，通过研讨，对模型今后在高管选拔、考核等各方面的应用达成共识。

（3）模型宣导

在高管会上对吉利领导力模型进行宣导，获得高管团队的集体认同，为模型的后续应用铺路。

1.2领导力测评

基于高管领导力模型，设计与开发符合行业特点、具有吉利特色的领导力评估工具，帮助集团人力资源部提高高管招聘、选拔、考核和培养工作的科学性和有效性。领导力测评主要是对高管团队进行领导力诊断，具体工作主要包括三个方面：

首先，整合建模BEI。通过整理建模过程中各高管的访谈资料，对高管领导力的特点进行评价。

其次，撰写高管团队领导力整体评价报告。对整个高管团队的领导力进行综合评价，为后续的领导力开发提供参考。

再次，开发高管招聘选拔测评工具。包括设计评估方案、开发测评材料、设计测评流程、开发360度多元反馈评价题本等环节。

1.3高管领导力发展中心构建

以高管领导力模型项目为切入点，为吉利建设以能力为中心的人力资源管理体系奠定坚实基础，同时也为中、基层管理干部素质模型与评价中心构建指明方向。高管领导力发展中心构建的具体步骤如下：首先，开发领导力发展指南。基于高管模型，收集全球范围内领导力发展的最佳实践，并结合吉利自身情况，开发具有针对性的领导力发展指南。其次，设计并开发领导力课程，提升高管领导力。

2.结果成效

现代人才测评为吉利的“人才森林”计划添上了浓墨重彩的一笔，其作用体现如下：一方面，构建领导素质模型为企业建立了科学的人才标准，为高层管理者的评价和培养提供了可选的标准和决策参考；另一方面，现代人才测评为吉利集团的领导人才队伍建设提供了卓有成效的工具和方法，为吉利的高速发展提供强有力的技术支持。