测评在国有企业选拔任用中的应用实例分析

近年来，大中型国有企业用人机制改革正在大踏步地向前推进，竞聘上岗及公开招聘逐渐成为国有企业用人机制改革创新的一个方面。前者主要针对企业或系统内部，后者则公开面向社会，两者都是在领导人员班子建设和人力资源配置中引入竞争机制的表现。

（一）竞聘上岗

竞聘上岗作为领导人员选拔任用的一种有效形式，遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求。随着国有企业人事制度改革的深化推进，竞聘上岗受到了广泛关注。竞聘上岗打破了因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，体现了能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，拓宽了选人视野和渠道，使得优秀人才能够脱颖而出。

在实践中，如何用好这种手段也一直是竞聘上岗工作的难点。习近平总书记在全国组织工作会议上提出，竞争性选拔的方式方法要改进，引导干部在实干、实绩上竞争，而不是在考试、分数上竞争，不能搞“一考定音”。目前，竞聘上岗已逐步走上科学化、规范化、制度化的轨道，在公布职位及标准条件、公开报名、资格审查、组织考试、组织考察、任命和任职前培训等各个环节都制定了一系列的规章制度。一些大型央企也在竞聘上岗中尝试借助人才测评的方式方法，对领导人员科学、公平的选拔方式进行了积极的探索，积累了宝贵经验。

【案例3-1】国家电网：优化竞聘上岗评价，打造领导人员高地

国家电网有限公司（以下简称“国家电网”）是根据《公司法》规定设立的中央直接管理的国有独资公司，是关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国有重点骨干企业。公司以投资建设运营电网为核心业务，承担着保障安全、经济、清洁、可持续电力供应的基本使命。公司经营区域覆盖26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积的88%以上，供电服务人口超过11亿人，是全球最大的公用事业企业。

国家电网曾开展部分省级电力公司有关岗位面向公司总部人员的竞争上岗工作，旨在加强总部与基层的双向交流，丰富总部领导人员基层实践经验，发挥好总部理念、方法、作风等对基层工作的促进作用（岗位情况见表3-1）。

表3-1　竞聘岗位情况

在选拔过程中，国家电网按照有关规定，围绕重实践经验、重工作实绩、重关键表现、重群众基础导向，对领导人员竞聘选拔的技术和方法进行了系统的研究，探索性地提出了“三推四考五公开”竞争性选拔模式，让干得好的考得好、能力强的选得上、作风实的出得来，形成了具有国家电网特色的实践经验。

图3-1　三推四考五公开示意图

1.主要做法

1.1“三推”：“三结合”推荐提名方式

三推即采取“个人自荐、群众推荐、组织推荐”相结合的多元化、立体式推荐方式提名人选，把党的领导和发扬民主充分结合起来，促进领导人员广泛参与，拓宽选人渠道。在竞聘过程中，个人自荐和组织推荐由总部各部门统一组织报名时进行，群众推荐安排在群众考核评价阶段进行。

1.2“四考”：分层次、多角度综合评价机制

四考即针对德才、素质、业绩、民意等不同内容，优化评价组合。具体采用“群众考核评价、经历业绩分析、胜任能力测评与面试答辩考评、组织综合考察”四种评价方式，形成分层次、多角度的综合评价机制。

（1）群众考核评价

群众推荐采取民主测评的方式进行。在群众考核评价阶段，对通过资格初审的报名人员，由所在部门对报名人员的政治素质、作风形象、工作思路、领导方法、业务水平、工作业绩、关键表现、综合评价等内容进行评价，对部门两人及以上参加同一岗位竞争的，进行排序推荐。评分时，根据总部部门主任、副主任、处长及其他人员的构成情况，按照一定比例设定权重。对于副主任、处长、其他人员三者之间比例与平均情况存在明显偏差的，根据实际情况对权重进行适当调整。同时，在群众考核评价中引入领导人员特质评价作为分析干部的参考依据，不纳入最终总分。

（2）经历业绩分析

经历业绩分析依据初审合格人员填写的报名情况，对人员的实践经验、领导能力、专业水平、工作业绩四项内容进行评价。评价由综合评价组和专家评价组完成，其中综合评价组由相关部门的主要负责人组成，负责对初审合格人员的实践经验、领导能力进行评价；专家评价组由公司助理总师、有关单位主要负责人、系统相关专业知名专家组成，负责对初审合格人员的专业水平、工作业绩进行评价。

（3）胜任能力测评与面试答辩考评

在胜任能力测评与面试答辩考评环节，邀请组织内外知名专家，根据岗位情况成立相应岗位命题组，完成胜任能力测试、面试答辩考评等考试命题。

胜任能力测试采用模拟案例分析方式，主要测试候选人的综合分析能力、决策力、推进执行力、人际沟通能力。

面试答辩考评采用结构化面试的方式，主要测试候选人的“思路、决策、表达、应变”等方面情况。面试答辩考评分为个人陈述和答辩两个部分，其中个人陈述时间为20分钟，答辩时间为40分钟，共计60分钟。

（4）组织综合考察

组织综合考察分为两部分：一部分为考评的综合情况，另一部分采用个别谈话的方式进行。根据考评的综合情况，按1∶2～1∶3的比例提出考察人选建议。个别谈话以全面考察了解“群众基础、公认程度、发展潜力、履职能力、综合素质”等各方面情况为主。

根据综合成绩和考察情况，对候选人的能力素质与职位匹配程度进行全面分析，针对岗位情况提出录用人选，并在公司内部公示。

1.3“五公开”：搭建公平竞争的平台

五公开即公开竞争岗位和任职条件、公开竞争办法和选拔程序、公开面试答辩人选名单、公开考察人选名单及任前公示。“五公开”为竞聘选拔搭建了公平竞争的平台及渠道，增强了国有企业评价的公开性、透明度以及参与度，对促进管理人员队伍的整体素质和水平的提高也有所帮助。

2.结果成效

该竞聘上岗项目取得了较好的成效，主要体现在以下三个方面：

图3-2　“三推四考五公开”竞聘模式成效

一是强化了实践检验的理念。“三推四考五公开”竞聘模式发挥党组织的领导和把关作用，突出政治标准和专业能力，树立正确选人用人导向。将领导人员的长期工作和一贯表现作为“答卷”，以组织和群众作为“评价者”，从作风形象、工作思路、领导能力、业务水平等8个方面对领导人员进行评价。将组织综合考察作为“四考”，以全面了解领导人员的品行、能力、实绩、民意以及在重大事件、重要考验时的表现，综合分析领导人员的政治素质、群众基础、公认程度、发展潜力、履职能力、综合素质，形成首尾呼应的闭环机制，确保领导人员的选拔任用从实践中来、从群众中来。

二是贯穿了持续竞争的导向。正如难以用容积衡量高度，领导人员的品行、能力、实绩是不能简单用一张考卷、一次答辩来考量的。国家电网在该项目中改变了传统的评价方式，通过建立岗位能力素质模型，以及与之对应的经历业绩评价“二考”，以长期工作表现和业绩为依据，全面分析了领导人员的“实践经验、领导能力、业务水平和工作业绩”，形成对领导人员一贯表现和全部工作的评价，同时在面试等“三考”工作中，重点分析领导人员解决实际问题的能力，把领导人员的过去作为预测未来的最好变量，将赛制由“百米”改为“长跑”，使竞聘实现“长线而不拘于一点、持续而不限于一时”。

三是体现了长线激励的目标。竞聘上岗既是领导人员选拔机制，也是员工激励机制。“三推四考五公开”的每一个环节，都贯穿了这一思想。竞聘为个人提供了一个较好的展示平台，也为领导人员的选拔提供了充裕的选择余地。为了进一步实现长线激励的目标，还可以借助现代人才测评手段，丰富领导人员的数据信息，开发具有职业生涯全程履历、业绩民意全景信息、能力素质全面分析功能的“人才成长路径和综合分析系统”，实现对领导人员全职业生涯管理，让每一次的岗位变化、每一轮的民意测评、每一年的工作业绩、每一项的关键表现都与个人的评价、进步相关联，实现对人才的长线考量、持续培养、恒久激励。

【案例3-2】中国华能：阳光下的“赛马”，激发人才队伍活力

中国华能集团有限公司（以下简称“中国华能”）是经国务院批准成立的国有重要骨干企业。多年来，公司坚决贯彻党中央决策部署，认真履行央企肩负的经济责任、政治责任和社会责任，秉承华能“三色公司”使命，逐步形成了“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，建设具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标定位，为保障国家能源安全、促进国民经济发展做出了积极贡献。

随着电力工业改革的进一步深化，电力市场竞争格局逐渐形成，各级电网公司、发电集团间的人才竞争日趋激烈。中国华能也曾面临着缩小人才发展水平与世界一流企业之间差距的压力和问题。为了进一步优化中国华能人才队伍结构、提升人才队伍整体素质，中国华能开展了针对11个部门中层管理者的竞聘上岗工作，为本已充满活力的人才队伍再添新的动力。

1.主要做法

中国华能的竞聘上岗工作围绕竞聘目标岗位进行了前期调研，构建评估模型，并采取笔试（专业能力测试、写作能力测试、个人与组织氛围匹配测试）、面试（半结构化面试）相结合的测评方式，确定最终入围人选。

图3-3　华能集团操作模式示意图

1.1调研阶段

调研阶段采用资料分析法与访谈法的方式进行。在此阶段，主要实现两个目的：一是确定评估要素，二是收集题目开发素材。

在资料分析环节，着重研读此次竞聘选拔岗位的工作职责、工作总结，并分析中国华能的发展战略、企业文化等方面的相关资料，以此深入了解集团的发展状态，为评估指标及开发针对性的测评题目定下整体基调，并积累必要的素材。(www.xing528.com)

在访谈环节，着重了解并收集各竞聘部门领导对竞聘岗位工作职责、资格审查条件、胜任者特质等关于目标岗位的意见和建议，以及岗位面临的重难点问题、典型的工作情境等，作为后续提炼测评要素及考察要点的重要依据。

1.2确定目标岗位测评要素与考试大纲

目标岗位的测评要素也即测评模型，是支撑各岗位人才实现优秀绩效的核心素质与行为要求的概括性描述，是体现公司战略目标与企业文化要求的人才标准。建立测评模型可以使测评过程更加科学和准确。在此阶段，依据资料分析及访谈结果，提炼各岗位测评模型，并根据测评经验对模型进行修订。

考试大纲是以测评模型为基础，依据胜任各岗位所需的知识、技能、能力等，通过对资料分析和访谈结果的整理而提炼出的考查题点。考试大纲是后期开发笔试、面试题目的重要依据，是保证题目质量的关键环节。本次项目依据前期调研分析的结果，设置各岗位的考试大纲，尽量确保笔试、面试题点能覆盖目标岗位所需的知识、能力，全面、系统地考察候选人能否胜任目标岗位，确定题点、难度能够匹配已有指标和题型。

1.3技术开发阶段

在技术开发阶段，以考试大纲为依据，针对每个目标岗位开发笔试、面试题本，为选拔出真正胜任目标岗位的候选人提供最有力的技术保证。同时，设计测评流程、开发各类测评配套文件，为后续顺利组织实施打好基础。

（1）笔试

笔试共由三类测试内容组成：专业能力测试、写作能力测试、个人与组织氛围匹配测试。

图3-4　华能集团笔试环节示意图

专业能力测试旨在考察候选人的行业基础知识、专业理论知识技能，以及解决与专业相关的实际问题的能力。专业能力测试是候选人能够胜任目标岗位的基本保证。在本次竞聘上岗中，中国华能针对各岗位开发了简答题及论述题。

写作能力测试旨在考察候选人对书面文字的组织运用能力，同时，也包括对行业、企业或岗位相关内容的认知程度。

个人与组织氛围匹配测试旨在考察候选人的个性特征，通过对个性特征的测评来判断个人与何种组织氛围类型匹配以及匹配的程度，即个人在何种组织氛围类型中工作会取得更大的成功。该测试可以针对候选人能否尽快适应融入组织环境、目标岗位的部门环境及团队氛围起到提前的预估及参考作用。

（2）面试

此次竞聘的面试阶段采用的是半结构化面试为主的方式，共分为三个环节：竞聘演讲、命题答辩及评价者提问，每部分用时根据具体情况灵活调整。

图3-5　华能集团面试环节示意图

竞聘演讲是由候选人对竞聘的职位发表演说，内容可涉及竞聘的理由、未来的工作思路、对工作职责的理解、自身优势等方面。

命题答辩的内容以情景化面试题目为主，侧重于考查候选人的综合能力素质。在命题答辩环节中，评价者通过观察候选人如何考虑问题、做出怎样的反应来判定其在今后工作中的发展潜质或对目标岗位的胜任程度。

评价者提问是由中国华能相关领导人员针对竞聘候选人在前面两轮的表现，以及岗位匹配度等方面的情况进行追问。

1.4竞聘工作的组织与实施

在组织实施阶段，采取手机封装、随机抽签、隔离封闭、纪检监督等措施，全流程实施封闭，确保测评过程公平、公开、公正。同时，就本次测评技术、评分、流程等对评价者进行测评前培训，保证测评结果的科学有效。

1.5结果汇总与分析

在结果汇总分析阶段，根据事先设置好的权重，快速准确地汇总成绩，并针对异常分数进行筛查，全面确保测评结果的公平、公正。同时，此次竞聘上岗还设计了笔试调查问卷（见图3-6），用于调查候选人与评价者对此次竞聘技术、组织各方面的客观评价，获取第一手资料，为后续改进及完善提供方向。

图3-6　华能集团笔试后评估问卷

2.结果成效

实行竞聘上岗是深化干部人事制度改革的有效措施，是推进选人用人机制创新的有益尝试，其目的是要打造让人才脱颖而出的新平台，整合领导人员资源、激活企业活力、增强发展动力。

华能集团的竞聘上岗项目最终得到了高层领导和员工的认可，其成功的原因主要得益于以下几个方面：

一是通过资料分析及访谈法，成功建立了一套适用于中国华能目标岗位的测评模型，为企业领导人员选拔的常态化工作打下基础。

二是中国华能从程序设计、命题把关、评价者培训到候选人的选择、面试现场的控制，所有评价流程的设计都非常严格严谨，达到了为公司目标岗位选择最需要的优秀人才的目的。

三是所选用的测评方法，如专业笔试、演讲竞聘、命题答辩等方法，较为适合在国有企业竞聘中使用。同时，本次竞聘在笔试环节还加入了个人与组织氛围匹配测试，对候选人的个性特征进行深入挖掘，也为全面了解目标岗位管理人员、实现“人岗匹配”提供了依据与保障。

（二）公开招聘

公开招聘主要是指面向企业外部公开选拔人才的一种方式。自2003年国务院国资委组织6家中央企业面向海外公开招聘7名高级经营管理者起，我国打破了多年实行的国有企业高管人员委任制，在选任方式中加入了聘任制的方式，对国有企业公开招聘上岗人员实行契约化管理，制定严格的准入机制和正常的退出机制，以逐步解决组织人事制度中存在的“能上不能下”的问题。

在公开招聘中，采用科学的测评方法是选好人的关键环节。为了考察候选人的整体素质，国有企业不断丰富测评的手段，不少企业在公开招聘中加入评价中心技术及心理测验等环节，对候选人与招聘职位的适配性也加强了考察。同时，国有企业在公开招聘过程中也开始聘请企业家、熟悉企业经营管理的专家和著名学者担任评价者，使选人的眼光更加全面、客观、准确。

【案例3-3】上海市某区区管国有企业：独立第三方评价支撑市场化选聘

为了探索实现企业高级经营管理人员的选拔任用与公司治理和市场竞争规律接轨，针对5家上海市某区区管国有企业开展了市场化选聘高级经营管理人员的工作。此次市场化选聘采用了引入第三方评价的模式，评价由某区国资委和外部成熟的人才测评机构合力完成，力求实现评价结果的客观、公正。

1.主要做法

本次市场化选聘的测评环节主要包括两轮测评。第一轮包括在线心理测评、情景模拟测试、BEI面试三个环节；第二轮是公开竞聘环节，主要包括竞聘演讲和面试答辩两个环节。

图3-7　上海市某区区管国有企业市场化选聘流程示意图

第一轮测评由独立第三方专业人才评价机构主持操作，并由测评专家作出独立综合评价，候选人测评的测评报告将提交给区国资委市场化选聘工作领导小组。第一轮测评全面考察了候选人的个性动机、专业素质、综合能力等层面，三种测评方法各占不同比重（见图3-8），以BEI面试为主，在线心理测评、情景模拟测试为辅。BEI面试由评委围绕管理层岗位所要求的测评指标进行提问，收集候选人在相关岗位以往发生的典型行为事件，以此判断与目标岗位相关的能力素质状况。情景模拟测试围绕目标岗位所需要的专业知识和管理能力进行考察，主要评估候选人在专业层面独立应对和解决问题的能力。在线心理测评采用职业经理人测验，围绕职业经理人所需的核心素质、个性特征、动机价值观等层面进行考察。

图3-8　第一轮测评环节权重占比示意图

通过一轮面试后，选出3名候选人进入到公开竞聘的环节，即进入第二轮测评环节。在第二轮测评中，通过竞聘演讲和面试答辩两个环节，考察候选人专业特长、业绩表现、对岗位的认知和适配度等，由第三方测评专家、区国资委市场化选聘工作领导小组成员、国有企业负责人共同参与，对候选人的结果进行综合评估。

2.结果成效

此次市场化选聘引入了独立第三方评价，由第三方测评专家和企业负责人共同参与面试环节，避免了企业“一言堂”的现象，增强了国有企业公开招聘过程的公平性与公正性。同时，此次项目通过科学合理的方法设计，保证了选拔工作的顺利开展，实现招聘选拔工作的公开，精准、流畅，也促进达成了人岗相适的目标。