有人说，中国的企业一管就死，一放就乱。真是放也不是，管也不是。但还有人说用人不疑，疑人不用；当然也有人说用人要疑，疑人要用。领导者到底是相信员工好，还是不相信员工好呢？做领导也真是左右为难。
在具体解释这个问题之前，让我们先来看个有关美国前总统艾森豪威尔的事例：
二战结束后不久，盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长，副校长安排他听取有关部门的汇报，考虑到系主任一级的人员太多，因此只安排其会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两至三位，每位谈半个小时左右。
在听了其中十几个人的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说总共有63位，艾森豪威尔大惊：“天哪，太多了，你知道我从前做盟军总司令，那是有史以来最庞大的一支军队，而我需要接见的也只是三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不需过问，更不需要接见。想不到，做大学校长竟要接见63位主要首长。事实上，他们谈的，我大部分都不懂，又不能不细心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们的宝贵时间，对学校也没有什么好处，你的那张日程表，我看是不是可以取消了？”
艾森豪威尔在当选为美国总统后，一次他正在打高尔夫球，白宫送来了急件要他批示，总统助理事先拟好了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知艾森豪威尔看过文件后一时不能决定，便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克（即副总统尼克松）帮我挑一个吧。”然后，若无其事地去打球了。
这个故事告诉我们，领导要学会放权，放权是高明的领导艺术。不放权，事必躬亲的领导往往出力不讨好。艾森豪威尔身为美国总统都敢于放下手中的权力，那么，那些中小企业的领导者还有什么可害怕的呢？
其实，这些领导者不放权主要是出于以下两个原因：一是不敢放，即对下属和员工们心里没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到他人手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小企业，万一出现失误则很可能使企业陷入困境，因此实在是折腾不起；二是不想放，很多领导者格外珍惜自己手中的这点权力，生怕失去自己对企业的控制力，丧失其在企业中的权威，甚至可能会受制于下属们，这对长期在企业内部一言九鼎的中小企业老板来说是个相当大的挑战。
在企业内从头开始推动放权文化确实相当困难。但是，一旦推动成功，能让员工主动思考，怎样做才是对顾客、对自己单位最好的抉择。领导者要做到成功有效地放权需要履行以下十个要诀：
（1）不要只问“懂了吗？”
管理者习惯性会问员工“懂了吗？”“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会因为对领导者的“畏惧之心”或是自己的“自尊心”而反射性地回答“知道”、“明白”，但实际上，恐怕连他们自己也不知道究竟了解了多少。
（2）明确绩效指标与期限
员工必须了解领导者在放权后必须达到哪些具体目标以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向，因为放权不是单单把任务丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
（3）放权后也要适时过问
放权以后不能不闻不问，等着员工把成果交上来。当然，领导可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒员工注意进度与时间。
（4）为下次放权做参考(www.xing528.com)
每次的放权后，领导者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。领导者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合领导者自己观察到的状况，做为下次放权的参考。
（5）放权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以进行“放权”，而未必一定要是什么大方案、大计划，才叫“放权”。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，同时也建立他们的自信。
（6）先列清单再放权
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
（7）放权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交代“底线”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界线。
（8）找对你打算放权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
（9）排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
（10）放了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
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