成员合作与业务协同：供应链管理概述

1.供应链管理的定义

供应链管理是在市场竞争加剧、现代信息技术的发展以及传统的企业管理模式存在弊端等背景下形成的管理思想。具体来说，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是围绕核心企业，将供应商、制造商、批发商和零售商进行集成化管理，并利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流等，从而实现生产出来的商品在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。

从供应链管理定义可以得到几点结论：

首先，凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节，都在供应链管理考虑之列：从供应商和制造商开始，经过仓库和配送中心，直到零售商。

其次，供应链管理的目标是提升对客户的服务水平，同时使得供应链系统成本最小化，包括运输成本、仓配成本、库存成本等。从供应链成本控制角度来看，不是简单地最小化运输成本或降低库存成本，而是应该考虑在一定的服务水平上降低整个供应链的成本。

最后，由于供应链管理需要对原材料采购供应、生产制造、渠道、仓储与配送、运输等环节进行有效集成，因此供应链管理的理念不是站在某一个企业或某一个环节，而是从各环节所组成的流程出发，优化整个供应链流程，以达到全局最优。

2.供应链管理的特征

相比较传统的企业管理模式，供应链管理具有以下特征：

（1）资源整合和集成管理

供应链管理强调从供应链整体出发，寻求最佳的市场资源整合的模式来满足市场需求。一方面，企业要拓展新的业务或市场，会从外部寻找最佳资源，并将自己不擅长的业务外包出去；另一方面，当企业把一部分业务外包出去后，还需要将合作伙伴纳入一个整体框架中进行管理。例如，苹果公司将手机的生产组装外包给富士康，还需要对手机的组装过程进行监控和品控管理。当我们把供应链上各环节的企业看作一个虚拟企业同盟，而把任一企业看作这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。所以，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商、制造商、分销商、销售商到最终用户的有关采购供应、生产、销售和物流等业务的集成管理。

（2）成员合作与业务协同

供应链管理强调上下游企业之间的合作和业务协同。供应链管理的对象是一个企业群，其中每一个企业都有自己的核心业务，而自身的核心业务就是其他企业外包出去的业务。这些业务只有协同起来，才能形成真正的合力。这关系到供应链整体目标的实现，关系到供应链整体能否对市场做出快速响应。例如，供应商需要按照制造商的要求，将零部件按计划生产出来，并准时配送到制造商的装配线，而且要求其他零部件的供应商必须同步响应。任何一个供应商的延误，都会使准时交货的供应商供应的零部件变成库存。

（3）收益共享与风险共担

供应链管理强调收益共享和风险共担，企业之间能否在一个供应链体系内共创价值，这取决于共创的价值和收益是否在供应链成员之间得到了合理分配。至于共创的收益在供应链成员之间如何分配才能使得供应链成员的利益得到平衡，这取决于企业在这个链条中所创造的价值的大小。

（4）全流程的战略管理

供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、用户等不同成员组成的，某一个成员或环节的最优不代表供应链全过程的最优。无论从信息的角度还是业务的角度，局部的信息和局部流程的优化，都可能导致供应链整体绩效降低。因此，运用战略思想，从供应链角度出发，优化供应链全流程，才能使供应链效率得以提升。

（5）以消费者为中心

买方时代，不管供应链的节点企业有多少类型，也不管供应链条的长短，供应链最终都是由消费者驱动的，而正是消费者创造的需求，才使得供应链得以存在。进入21世纪，市场竞争，已经由企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。企业只有以消费者需求为出发点，将供应链的运营贯穿于面向消费者服务的全流程，才能赢得竞争。

3.供应链管理中的规则设计与制定

供应链管理需要设定一些规则，以保证供应链的有效运营。一般而言，供应链管理中的规则是由核心企业来制定的，有点类似于“丛林法则”。“丛林法则”是自然界生物学方面的物竞天择、优胜劣汰、弱肉强食的规律法则。同样，商业关系也会遵从类似的法则。在企业与企业的商业交易与合作中，一些运营规则是由核心企业来制定的。例如，供应链运营效率提升的模式与制度设计、成员之间的利益分配机制的制定（如滴滴出行制定规则来实现平台、司机和消费者之间的利益分配机制）、产品和服务的设计主导权（如菜鸟网络联合申通、百世快递推出电子免单和智慧物流产品，菜鸟网络是主导者）、产品和服务的定价权（如品牌企业和平台企业拥有产品和服务的定价权）等。

滴滴出行将网约车和出租车融合发展，把两者的后台打通，改变一直以来出租车司机的“抢单”模式为“智能派单”模式，系统会综合考虑距离、拥堵情况、运力供需、司机服务评价等因素，自动将乘客订单定向匹配给一位最合适的出租车司机，还让信用好的出租车司机也能接快车的单子。

“智能派单”模式可以令乘客提升出行效率，更让出租车司机改变原有拼手气、靠运气的思维模式，转变为服务质量好坏与收入多少挂钩的模式。在流量融合方面，滴滴平台已经实现出租车网约车订单和后台系统的打通，可以让出租车司机在承接出租车单基础上，承接网约车订单。

相比“抢单”模式，“智能派单”模式下，参与测试的出租车司机时薪最高提升了50%，空驶率最多降低了36%。而“流量融合”后，参与测试的出租车司机平均流水上升14%，空驶率平均下降18%。这也意味着，这两种融合举措有效降低了司机的空驶率，让出租车司机运营效率和收入有了进一步提高。相应地，乘客打车的效率也提升了。

4.供应链管理的内容(www.xing528.com)

大体上，供应链管理涉及的内容主要包括需求管理、供应链计划、采购与生产作业、分销与物流作业等。

（1）需求管理

需求管理是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，通过一定的数据分析方法来预测和判断特定产品在未来一段时间的需求信息，并试图利用该信息来制定供应链计划。对于供应链上的企业来说，其采购与供应计划、生产计划和物流计划都离不开对市场需求的预测。市场预测不准确，势必会影响企业的运营。传统经济下，企业对需求的预测信息一般来自其相邻的下游企业，如供应商的需求预测依据来自下游的制造商，制造商的需求预测依据来自下游的分销商，分销商的需求预测依据来自零售商的订单信息，零售商的需求预测来自消费者需求信息及对消费行为与趋势的把握。互联网经济下，渠道进一步扁平化，互联网巨头拥有海量的消费者行为数据，而这些产生于零售端的数据在供应链成员之间共享后，将会指导供应链的生产、物流与采购等方面的运营。

（2）供应链计划

供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关供应链企业生产系统与市场的枢纽。供应链计划一般由核心企业主导，在需求管理的基础上，定义供应链活动范围，规划供应链企业的订单承诺能力、多供应商物料需求计划、主生产计划、分销需求计划、物流计划等。

（3）采购与生产作业

需求管理与供应链计划是采购与生产作业的前提和基础。依托供应链核心企业的需求和供应链计划，企业可以有效地制定物料需求计划、主生产计划，进行生产作业流程的控制等，并在此基础上进行采购与生产作业。

（4）分销与物流作业

需求管理与供应链计划也是分销与物流作业的前提和基础。依托供应链核心企业的需求管理与供应链计划，企业可以有效地制定分销需求计划和物流计划。分销需求计划包括通过产销销售渠道的选择与货物量的分配等（例如，线上和线下渠道的选择、不同销售渠道货物的分配、同一销售渠道在不同区域货物量的分配等），物流计划涉及原材料、在制品及产成品从供应商到消费者之间的有关运输、仓储与配送、库存控制等。

5.供应链管理的目标

总体来看，供应链管理的目标是在供应链成本控制的前提下，提升整个供应链系统对市场的服务水平，并寻求成本与服务之间的平衡，参与供应链之间的竞争。

（1）最大化客户服务水平

当产品在质量和价格方面趋于一致时，差异化的客户服务能给企业带来独特的竞争优势。供应链之间的竞争，往往表现为基于时间的竞争，即对客户需求的快速响应，最大限度缩短从客户发出订单到获取满意交货的总周期。这与供应链各环节如采购、生产、物流等的配合是分不开的。

（2）最小化供应链运营成本

为了实现有效的供应链管理，需要将供应链中各成员企业作为一个有机整体来考虑，在最大化客户服务水平的前提下，对供应链运营成本进行优化。供应链运营成本包括采购成本、生产成本、仓储与配送成本、库存成本、运输成本等。

以小米手机为例。从2015年的巅峰时刻，到2016年的跌入谷底，再到2017年的凤凰涅槃，短短三年时间，小米走完了一个反抛物线的过程。2017年，小米手机重回全球前五的位置，出货量更是达到历史新高，创造了一个“起死回生”的奇迹。旭日大数据的数据显示，2015年小米手机出货量超7 000万部，2016年下降至不到5 000万部，2017年小米手机出货9 800万部，相比2016年同比增长翻番，市场份额由2016年的3.4%上升至6.4%。对于很多供应商来说，2016年小米的“摔跤”，让它们猝不及防，日子相当难过。不曾想，小米以如此迅雷不及掩耳之势重回全球前五，而且出货量还大有持续增长的势头。这下不但稳住了供应商的心，也让供应商在2017年大赚了一笔。

小米供应链具有以下特点：

第一，小米采用的是一种先亏损后盈利的方式。传统手机厂商通常高于成本30%定价，然后随着成本与价格下降趋同，一个产品周期就结束了——只有通过不断推新品，才能保证利润。而小米先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，且产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。

第二，快速的资金周转率。一位普华永道的审计师认为，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。小米的库存周期短，回款周期也短，在小米的账面上几乎不会出现“应收账款”。这就让它在很大程度上与联想等传统制造业公司拉开了距离——要知道，传统制造业拼的还是出货量的市场份额，但这并不完全代表销量，而只有当应收账款回收后才产生利润。

第三，接近于0的仓储成本。与传统制造业需要有庞大的仓库储存出货产品不同，小米在库存上做出的最大改进是按实物销售：当周的生产量就是下周的销售量。根据小米提供的数据，它在11月的出货量是200万台，其中70%的量走电商渠道。每周二的抢购按照仓库的库存量销售，数字为30万—40万台，手机的库存周期完全周转一次大约是10天，配件类大约3—4周。没有库存积压就意味着节省了仓储成本。在销售量足够大的情况下，仓储成本平摊下来几乎可以忽略不计。

小米对供应商的要求主要有两个：一是品质要好；二是价格要低。在大部分情况下，物美价廉一直是个悖论，有句话叫一分钱一分货，要想享受高品质产品，就要放弃低价接受高价。但小米是个例外，小米通过与其供应商共同让利的方式实现真正的性价比。做到这一点，小米除了需要创新线上线下销售模式外，还需持续保持出货量的增长。因为对供应商而言，成为小米的供应商，在接受更低价格的同时，还需要提供高品质的产品。这种情况，供应商需要通过规模化来保证利润，而小米出货量的持续增长，是供应商规模化供货的保障。小米的核心供应商均因小米的业务增长获得了相应的增长。

2017年，是小米收获的一年，亦是小米供应链企业收获的一年，除了上述提到的企业，其实还有很多企业受益。因为，手机产业链是一个联系非常紧密的生态链，供应链企业和品牌企业之间唇齿相依，相互影响，相互促进，由此推动着手机产业往前发展。