成本反馈：企业决策管理的重要体现

成本管理理论可以概括为八个方面，即成本意识、成本避免、成本控制、成本节省、成本效益、成本责任、成本分析和成本反馈等。这些要素对企业的共同作用促使企业成本管理的理论和实践有机结合。

1.树立成本意识

树立成本意识，就是要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。在企业成本管理中应消除那种认为“成本无法再降低”的错误想法，将成本意识作为企业理念的一部分，对企业人员进行培训，树立全企业的成本降低意识，挖掘成本降低潜力。在树立了成本意识的基础上，企业应尽可能地避免成本的发生，即所谓的“能省则省”。如设计产品时降低设计成本，去掉产品的无用功能，用新材料替代旧材料。又如对产品进行技术改造，改善工艺流程以降低成本。预算编制中的“零基预算”也是基于成本意识而采用的一种方法，它在近年被一些企业广泛采用。这种预算编制的成本意识在于，它对任何一项支出在编制预算时，不需要考虑现有的费用水平，一切从零开始，重新考虑支出的必要性和数额大小，有利于避免不合理费用的继续存在。

2.成本避免与成本控制

成本避免从一定意义上说也就是要回避成本，回避成本作为成本管理的一种手段，在企业的成本控制过程中还是远远不够的。通过制定目标成本等方法来加强成本管理，可以说是一个好办法。通常目标成本制定有两种方式：一是由公司上层管理者制定，然后由下级各部门据以实施；二是由公司各级管理人员共同协商制定目标，然后据以实施，以充分控制企业内部成本潜力。在目标成本的基础上进一步寻求降低的途径，一般认为有以下几点：①增加产量，提高劳动生产率，以规模生产降低单位固定成本。②降低采购成本。如对大项目的原材料采购，采用招标竞争方式降低成本；又如不同采购点的原材料，在其他条件相同的情况下选择较近距离的厂家，以降低运输支出。③节约费用开支，如节约能源消耗，减少事故发生，降低废品率。随着信息技术的应用，新兴的零库存管理和适时制生产系统都能有效降低企业的库存成本。为了使成本管理目标有效实施，目标成本管理的具体指标必须落实到部门、车间和班组，即将企业的整体目标分解为不同层次的子目标。当然，分配给各责任中心的目标应与企业总目标具有一致性，并能充分发挥各责任中心的成本潜力，进而实现企业总体的目标成本。

3.成本分析

有效的成本分析，能促进企业发现问题，改善企业决策，及时采取补救措施。简单地讲，成本分析就是一个发现差异和分析差异的过程。将企业实际发生的成本分别和其他企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本加以比较，并将这一差异发生的原因作为决策的依据，将大大改进企业管理的有效性，提高企业的经济效益。

成本是与收益相对称的一个概念，如何以最少的投入产出最佳的效益是企业管理一直追求的目标，树立成本效益理念就是要在企业中明确“花钱就是省钱”的意识，即从比较的角度认识成本管理。如引进新设备来节省设备维修费用和提高设备效率，又如进行技术革新、推广合理化建议等，虽然要“花钱”，但能获得更好的效益。成本管理有无效果，定期或不定期的反馈是不可或缺的。成本反馈是成本用于企业决策管理的直接体现。成本分析的结果可用于改善决策，而企业决策实施后，其效果能借助成本分析包括成本效益分析在当年反映出来，以便于来年改进成本或其他决策。

以丰田汽车公司为例。2005年6月23日，丰田汽车公司正式宣布渡边捷昭被任命为新一任社长。渡边捷昭在丰田是出了名的“成本杀手”，由他主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。渡边的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。最典型的例子是，为降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到只有3种基本型号。丰田的这种成本控制手段虽然有点“自虐”的味道，但是相对于丰田超越美国三大汽车公司利润总和的业绩表现，这种过激表现却起着至关重要的作用。(www.xing528.com)

成本核算是指对生产费用的发生和产品成本形成所进行的会计核算，是成本管理的基础环节，为成本分析和成本控制提供信息基础。成本核算的目的是真实地反映企业生产经营活动中产生的各种成本及其变化规律，是成本数据的来源渠道。只有进行准确的成本核算，相关人员才可以根据所获取的成本核算资料，对企业的管理情况进行分析和判断，从而采取进一步的措施，通过成本预算、控制等手段，对企业的成本实施有效的管理。

成本核算的内容主要包括：①全面完整地核算与归集企业在生产经营过程中发生的各种耗费；②正确地计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额；③科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。

成本核算对企业成本管理工作的意义主要可归结为以下几点：

第一，正确计算产品成本，及时提供成本信息。产品成本信息是制定产品价格的重要依据。如果企业仅仅为了提升竞争力、扩大市场份额，而制定明显低于行业水平的产品价格，该价格甚至远低于产品成本，即企业进行亏本销售，那么该企业销售得越多只会亏损得越多。

第二，及时准确的成本信息能够优化企业的成本决策，确立合理的目标成本。成本信息能够为企业制定相关成本决策提供依据。譬如，通过对各类产品的成本核算信息进行分析，可以了解各类别产品的盈亏情况，从而加大盈利产品的生产销售力度，对于亏损的产品进行改良或舍弃等；也可以帮助企业了解新产品的盈利能力，从而做出是否加大生产销售的经营决策等。成本核算信息也是企业制定目标成本的依据，脱离企业实际成本水平的目标成本等同于虚设，目标成本制定过高会导致企业在现有水平下根本无法实现，时间久了便会缺乏成本控制的积极性，目标成本的制定渐渐就会失去其应有的引导作用；同样，过低的目标成本会导致企业整体工作的散漫，没有强烈的成本控制意识，目标成本的制定也就失去了其应有的激励作用。

第三，成本信息的反馈能加强企业的成本管理控制工作，促进成本责任制的巩固和发展，从而增强企业竞争力。成本核算信息能够使企业了解自身的成本管理水平，检测其是否符合事先制定的成本计划。如果明显超过成本计划的成本目标，企业就要认真分析生产管理过程中导致成本过高的不合理环节，进行改善以降低不合理耗费；如果成本水平明显低于成本计划的目标成本，企业也需进行成本分析以了解自身的优势环节，并进行维持和提升，强化自身竞争力。

麦肯锡公司在20世纪90年代对2 400多家公司的一项研究显示，不同的定价策略对利润底线会产生不同的影响：固定成本每减少1%，利润可以提高2.3%；产量每增加1%，利润可以增加3.3%；可变成本每降低1%，利润可以增加7.8%；价格每上升1%，利润可以增加11%。可见产品定价对利润变动最为敏感，但产品定价是非常复杂的学问，既不能因为价格过高而无法获取市场份额，又不能因为价格较低而丢失利润。品牌优势赋予了不同的品牌内涵：由于技术领先，紧贴客户需求和市场，高质量的产品或服务，卖价就是高，与成本高低无关。在定价时应考虑以下几个方面：①产品的价格是由顾客认知价值所决定的，几十年一贯制的成本加毛利法已经不适用。②以产品的边际利润贡献而不是毛利作为定价参考依据。固定成本由于分摊的随意性和不合理性（如果固定成本系沉没成本，则分摊就毫无意义），容易误导决策。③在实施产品扩张策略时（即水平式扩张和垂直式扩张），必须考虑的是着眼于提高产品线的总体利润而不是单个产品利润（整体大于部分之和），产品之间有着很强而且很明显的互补或替代关系。④在提供多元化产品时，企业应根据产品线内各产品需求之间的相互关联性来对产品进行差别定价，避免同类相残。