雷士照明：品牌专卖店打开分销渠道

美国营销协会（AMA）认为，分销渠道是指企业内部与外部代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织机构，产品才得以上市销售。

分销渠道对于企业主要有三种功能。第一个功能为便利搜寻。由于生产方和消费方各自存在不确定性——生产方不知道怎样接触到最终用户，消费方则不知道在哪里找到自己所需要的产品。中间机构的存在就为两者搭起了一座桥梁，通过减少消费者的搜寻成本，实际上提高了顾客的让渡价值。第二个功能是调节产销。分销活动要服从市场营销战略的安排，同时要为提高市场营销效率发挥应有的作用。分销在市场营销中承担创造条件或通道来消除所有权归属差异、空间差异、时间差异及信息沟通差异的任务。第三个功能是提供服务。中间机构提供的服务可以包括信用、物流、市场信息与研究、售后服务等。在不同的分销渠道中，这些功能由不同的渠道成员承担。当渠道系统发生改变时，这些功能的结合方式也会发生变化，但所需要承担的工作总量不变，只不过是由不同的渠道成员分担了。

分销渠道的建立和维系是企业长期运营的结果。渠道一旦建成，可以给予厂家丰厚的回报。一方面可以作为企业持久竞争优势的来源，另一方面，一条良好的销售渠道不仅可以自用，还可以对外出租、收取费用，如海尔公司将自己的销售网络和物流渠道出租给可口可乐等公司。

各类中间商的存在是社会分工和商品经济发展的产物。在商品经济条件下，生产越来越专业化，产品越来越多样化，交换也变得越来越复杂和困难，生产与消费在产品数量、品种、时间、地点和所有权等方面的矛盾也就越来越大。在这种情况下，中间商的出现与存在成为必然，因为中间商能够减少交易次数，通过专业化和分工提高各个环节的效率、降低交易费用等。

2005年，吴长江推动的渠道变革遭到股东和经销商的质疑，但最终凭借着五年多来与经销商合作建立的信任，凭借着先期三个省试点的成功，最后坚定了大家的信念，推进了渠道变革的进程。(www.xing528.com)

2000年，在创业初期资金有限的条件下，雷士采取了定位细分市场的战略，主攻商业照明。为了给外界展示一个统一的形象，并且在不占用过多资金的情况下迅速打开自己的销售渠道，雷士首创了国内照明行业品牌专卖店的销售模式。当时它给每个加盟的经销商提供3万元的补贴，用于其进行店面装修和样品展示，并给店员发放基本工资补贴。经销商几乎在没有太多前期投入的前提下，拥有了自己的销售终端。这年7月雷士在沈阳开设了第一家专卖店，2003年达到800家，2005年超过1 000家。

五年中，雷士的渠道基本覆盖国内大部分省市一、二级市场，但向县乡第三级市场扩张时，专卖店体系自身的弊端也充分显现。首先是专卖店门槛低，经销商因为逐利的心理忠诚度低；其次，同一区域内的经销商为了提高销量，频繁打价格战或进行窜货，渠道良性发展受到影响。此外，对专卖店的管理和支持也耗费了雷士管理层大部分精力。公司要实现从销售型企业向国际化企业转变，管理层必须将精力集中在产品制造、研发、品牌运作和新市场开拓等方面。为了提高资源配置效率和加快对市场变化的反应速度，渠道管理模式的变革已经迫在眉睫。

2005年4月，雷士召开经销商大会，吴长江宣布建立以运营中心为主体的渠道变革新政，会上经销商没有直接反对，会一开完，大家都直接找吴长江说理。吴长江直言不讳地说出了经销商的顾虑。担当运营中心管理职责的经销商，刚开始管理区域内其他经销商，可能赚不了多少钱，但当他通过努力把平台做大，渠道销售网布好了，在发展过程中管理能力提升到位了，就可以赚大钱。

早在2005年3月中旬，雷士已经在试行变革，第一批试点作业在江苏、山东等省份同时展开。第一期试点战役持续了15天，雷士的营销队伍在试点省份109个市县实行拉网作业，走访了上千个终端销售网点。经过大家15天的共同努力，雷士在试点省份的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款近1 000万元。