实体零售企业领袖们掌握实体企业互联网化路径的精髓

很遗憾这次没有能去参加2014年中国连锁经营协会常务理事会，但看了协会关于“实体企业互联网化路径”专题讨论会的会议纪要，深有感触，中国大的实体零售企业的领袖们对互联网电商时代实体企业发展的战略思维还是真正地抓住了本质。对会议纪要印象特别深刻的是一个倡议和一个考核。

苏宁云商集团股份有限公司孙为民副董事长提了一个倡议，即“商品经营，顾客经营。自有品牌，自主设计。这是我们零售业的自主创新。”

华润万家CEO洪杰公布了一个关于采购的考核方式，即“华润的一个业态OLE，后台毛利不到3个点，公司政策有意压缩后台毛利空间，而提高前台毛利，让买手去找顾客需要的商品。销售一直呈两位数增长。好的商品和服务使顾客有购物欲望”。

我去年在群里发表过这样一个观点，“中国实体零售商的转型绕不过经营方式转型这道关”，经营方式的转型主要的方向就是向自主经营转型，零售商必须要研究消费者和商品，必须要开发自己的自有品牌。中国实体零售企业中向自主经营方向转型首先是商品采购方式的转型，因此，对采购人员的业绩考核是能够促使转型成功的关键环节之一。中国实体零售商过去的经营方式和盈利模式是不可能让采购人员去研究消费者和商品的，产生向供应商要利益（各种通道费的后台毛利）的方式就成为必然，当零售商依靠这种方式去经营和获利时，实际上就是将商场的经营主导权拱手让给了供应商，而供应商满足零售商利益的前提是首先是保证自己的利益，那么自然而然就采取了“羊毛出在羊身上”的加价模式，因此零售商连锁经营的规模效益在价格利益上并没有完美地给予中国广大的消费者。从中我们还可以找到这样一个原因，即中国制造的商品会出现国际市场价格低于国内市场的“出口转内销”的现象。当市场全球化的时候，尤其是国际旅游市场开放的条件下，一个国家的零售业商品价格是可以通过这个渠道显示出国际性的市场竞争力，而不管这些商品是从哪里制造的。今天我们从这个讨论会上两位领袖人物的提出的倡议和考核方法贡献来看，说明中国零售业在经营方式转型的思想上已经达成了基本的共识和一致，而且这种转型思想的确立是零售企业在过去的转型过程中付出许多代价换来的。

比如苏宁的“线上线下同价”采取的是用线上的价格（在网上销售的市场中具有竞争力的价格）来倒逼线下实体店，以同网上商品同样低价的方式为抓手，来改变线下实体店经营方式和商品供应链的格局，但这种改变不可能一下子完成，因为苏宁自己的经营管理体系要做调整，利益格局要重新划分，电器商品供应商品牌的强大等因素，就造成了苏宁2013年第三季度的企业亏损，所以苏宁提出发展自有品牌和自主设计的商品经营方向是有着自己软肋之痛的。但苏宁这种“线上线下同价”倒逼自己转型的气概和壮士断腕的精神可以说是在中国零售业转型中起到了里程碑式的作用。

比如中国的许多百货公司发展网上商店，结果一开网就发现商品价格根本无法与市场上的网店相比，因为百货店根本没有自采和自己品牌的商品，想把价格降下来也做不到，商品都是品牌商的，想转变自己去经营了又发现企业根本没有买手，投入于网店的资金打了水漂。同样，一些超市公司开网店，本来以为自己的商品具有市场的竞争力，但一开网就彻底认识到了，来自超市公司采购（而且量很大，或者在自己的区域中是老大）的商品同样在网上没有竞争力，我们自认为自己的商品具有价格优势是在过去地区之间价格信息不透明不对称的情况下具有的，商品一到了网上就全球性透明了。

又比如，在实体零售商与平台性网商结合的O2O 模式中，借助于平台性网商的消费者点击率流量的目标达到了，但消费者在网上下单的商品还是不多，因为网上卖的还是自己采购的商品，而平台性网商价格优势的商品并没有让合作方线下零售商共享。

以上所述，是要强调一个观点，“功夫在商品，互联网时代实体零售商的发展核心还是经营好商品，这是商业的本质”。不管你是在网上还是在网下经营或O2O 经营。实体零售商的转型不仅是要解决互联网思维和经营方式的转型问题，还是要找出路径，画好路线图。从我过去几年对超市生鲜食品经营方式转型的实证研究体会中，可能的路径是这样的：(www.xing528.com)

（1）选择可以实行转型突破的商品（当时选择生鲜食品研究是因为它是超市的核心品类商品）；

（2）建立起对这个商品的研究体系（包括消费者、商品功效和特点、产地、收成年景、原材料市场行情、制造工艺、运输物流、价格趋势等）；

（3）建立商品的卖场销售体系（如商品的品类角色、商品的空间位置配置、商品的货架陈列配置、商品展示陈列的方式、商品的促销方式等）；

（4）建立起商品采购人员和卖场营运人员基于以“买手制”和数据分析指导下的商品经营体制的考核制度；

（5）建立零售制造业的品牌发展机构和体系（因为没有以上商品经营体系和制度的建立和运行，零售商要发展自有品牌是底气不足的）。

我在看到中国实体零售商转型进步的时候有着两个担忧，来自与实体零售业相关的两个方面。第一，担忧平台型网络零售商过多地利用平台资源招商经营而弱化了自己的自主经营，这样不但商品会缺乏持续性的优势（因为今天平台入驻商付出的成本已经不低于实体零售商了），服务还会下降，因为消费者在一次订单中聚集了多家入驻商的商品，而这些商品大大增加了社会的物流成本和消费者接货的时间和次数。如果平台网商过多过滥地挖掘平台招商资源就会使电商的销售方式异化，也会加速催生专业性垂直网上商店的发展，培养起自己的竞争对手来蚕食自己的市场份额，就像现在平台网商蚕食实体零售商市场的份额一样，因此，对平台型网络零售商而言，同样需要回归商业的本质。第二，担忧和中国实体连锁店一起发展起来的IT企业的转型太慢，适应不了实体零售商互联网化的发展，因为这些IT企业缺乏对连锁店消费者和商品研究的技术人员。我今天才明白了沃尔玛公司的信息系统中许多的软件开发人员在就任软件工程师之前都是沃尔玛公司一线的员工和管理人员，他们被公司选中送去学习软件开发技术并回来担任公司软件工程师。而中国服务于实体零售商的不少IT企业是完全没有在零售企业工作过的经营管理人员，都是清一色技术人员，这可能是IT企业是否能帮助实体零售商成功转型的硬伤。

以上拙见还望大家批评指正。