实体零售商成功回归商业本质，关键在行动

回归商业本质目前在中国零售业中已经达成了高度的共识，商业的本质就是始终坚持商业企业自主经营的经营方式，依赖主导性质的销售毛利增长和对消费者供应商增值服务的盈利模式。20年前中国的零售业开始导入连锁经营方式，实行规模化经营，按照正常的商业发展规律，规模的商业组织会在坚持商业本质的前提下不断地通过供应链的整合将更多的利益给到消费者，并带动上游产业的发展。但由于各种原因（市场法制建设滞后、国内零售企业规模偏小且缺乏发展资金、外资管理的失控、传统文化中糟粕因素影响等）使得中国的零售企业特别是连锁企业自营能力弱化、盈利模式“食利化”现象严重，出现了连锁经营异化的规模“不经济”，这种异化的现象在世界零售业的发展历史中是不多见的。从中国商业现状的本质上说，是属于“物业型的食利性质”，而非“供应链型的价值创造性质”，由此就可以解释当连锁企业大规模地发展起来时独立的单店小型零售业态仍然发展得很快并在同类同品牌商品价格上具有一定的优势（中国不少连锁超市企业的加盟店都不愿意到授权方企业中去进货，有数据显示有些总部的配送价格一般要高于社会配送价格的10%—15%，这个比例恰恰是总部向供应商收取通道费的费率）。中国的零售企业长期以来一直没有好好地运用“中国制造”这个在家门口的世界资源，中国制造的产品行销全球，国人从国外去买回来还要比国内的市场售价低。当网络零售快速发展起来的时候，实体零售商一时被打得“无语”，在相当长的时间内没有还手之力。这其中不是因为网络零售太强大而是实体零售商丧失了供应链整合的能力，虽然不少零售商规模不小，但实际经营能力太弱。

现如今，实体零售商已经真正地觉醒了，在2014年中国连锁经营协会主办的“中国零售业领袖高峰论坛”上，各大零售巨头透彻地表达了回归商业本质的决心。这种决心令我非常感动，我从2005年开始组织与推动连锁超市企业改变经营方式并成立联合采购组织（上海家联联盈采购有限公司）、2006年推动超市企业生鲜食品直采走“农超对接”的道路、2007年组织成立了中国超市联合采购交易联席会议、2008年组织连锁超市企业对接出口加工贸易企业实行“内外贸对接”的交易方式，可以这样说，推动的难度超乎想象！因为要靠我一个人的力量想来改变行业的经营方式、盈利模式和交易规则是不可能的。今天我看到了改变的希望，是因为消费者改变了，经营环境改变了，在新技术革命的互联网时代里，网络零售的迅速崛起改变了实体零售的生存状况，但最核心的改变是零售业领袖们思想的改变，有了这些领袖们的改变，中国零售业回归商业本质才能成为现实，才能从思想者的呐喊变成企业家的行动，我的感动就在于此！

请看看他们的行动，听听他们振聋发聩的直言：

上海百联集团董事长陈晓宏对我说“通道费是鸦片”，这是我至今为止听到的大型商业集团最高领导人对零售业盈利模式鞭挞最深的大白话。鸦片即伤害了人的肌体又极难戒掉，当通道费成为零售业依赖的盈利模式时，其作为“鸦片”性质的作用会严重损害企业的经营机体，但不坚决改掉零售业就没有希望。百联集团旗下联华超市从2013年开始切实地建设自营体系，尤其在食品品类上进行聚焦式的突破。第一，在生鲜食品自营上加大力度建设生产基地，主要选择绿叶菜、水产品和猪肉这三个核心品类进行基地建设，抓住安全、品质和价格三个核心商品要素严加管理，同时强化采购体系科学管控，建设全国鲜活农产品价格信息网络，通过四个渠道收集比对价格信息，即交易市场、销地批发市场、基地与农户，用透明的信息挤出采购的“猫腻水分”。第二，在常温食品和核心类快速消费品上改变过去分区域分业态的采购模式，进行全国跨区域多业态的统一采购，通过企业内部采购方式的改变发挥销售网络的规模优势。自营直采明年将仍然是联华超市转型发展的主题。陈晓宏还认为，零售业是一个讲究沉淀和传承的行业，人的作用非常重要，国有商业企业在高级管理人员的用人机制上违背了这种规律，往往采取一刀切的到时退休制度，使国有商业的领军人物流失现象严重，他表示，在他任上要对这种制度进行改革。

永辉超市董事长张轩松对我说：“中国零售业发展的核心问题是腐败。”对于这话我有十分的共鸣，我在近10年的联合采购研究中发现了这个阻碍中国零售业发展的症疾，目前流行于中国流通业并已经扩展到其他行业“通道费”交易规则造成了国内商贸流通领域贪腐现象盛行，其泛滥的广度和深度一点都不会比当今的官场上差！试想一下，当任一交易都可以以支付“通道费”来“获利”并成为主要“盈利模式时”，食利者们花样就会五花八门，有了交易合同中的“费用率”，也就有了为了这种“费用率”高低的场外交易，私人性质的个人或企业经营全环节的账外“费用率”。产生在中国零售企业营收体系之外的“通道费”的灰色收入规模是惊人的！国内商贸流通市场上许许多多交易的“潜规则”正在肥了一帮“蛀虫”，而害苦了中国广大的百姓！张轩松董事长惊骇的直言几乎说出了大多数零售企业当家人的心声，大家不是不知道，而是不愿意去谈起这一话题，因为当零售企业经营方式还没有转移到真正的自主经营时，就必须依靠通道费这一盈利模式，而有了通道费这一盈利模式的依赖一定会产生腐败。不改变这种交易制度，腐败就永远存在，依靠企业内控和稽查也避免不了腐败的产生，因为交易制度没有变。永辉的改变是从四个方面展开的： 第一，加大力度和速度将生鲜食品自营直采的方式复制到其他品类商品上去，哪怕出现销售的下滑，也要作为一个坚持的方向；第二，深化企业内部的商品品类管理，从技术和数据层面将商品的各项数据在企业内部各部门、各环节明示化，这时品类管理的各项数据就类同于财务审计的数据一样将各种不合理的潜规则和灰色地带暴露出来，可以说品类管理是从商品的角度提供了一个企业内部的审计工具，这对企业内部防止贪腐十分有效；第三，加大自有品牌开发的力度和铺店的规模与速度；第四，商品采购价格等数据采取网上对标的方法，如果说互联网最大的公平是信息的即时化和公开化，对每一家企业的采购行为都形成了一个公共信息平台的对标。这种对标对不规范的采购行为就是一种监督和制衡，公共信息平台上进行采购数据对标是互联网一个非常好的反腐作用。永辉下一步将会改变过去发展的模式，在保持一定开店速度的同时积极地与全国各地的区域零售商合作进行联合采购，从开店竞争到采购合作，通过扩大各企业之间联合采购的规模来整合供应链可能是中国零售业未来一段时间的发展方向之一。这种联合采购方式简单明了，合作的企业将采购与销售数据对标，共同选择具有采购优势企业的优势品类和品种商品进行联合采购，参与联合采购的企业实行AA制，每家参与企业只承担自己采购数量这一部分的费用，承担具体采购业务的企业不加任何利己的费用和利润。这种两家或多家企业的联合采购其好处是，商品数据的对标会使参与企业共同挤出产生于采购环节的灰色利益，非竞争性的企业之间在商品经营上扩大了收益，这种合作方式值得期待。

步步高集团董事长王填对我说：“必须刮骨疗伤重建零售业的采购系统。”王填董事长这番话语是有着切肤之痛的，2013年12月26日步步高电商平台上线，本想依靠步步高商业公司现有的商品采购系统对接步步高电商平台，结果发现实体店商品采购系统无法对接电商平台，原因多种多样，其中主要原因是商品的价格与现在几家大的电商平台相比不具有优势，许多商品的定价权不在零售企业，这种情况也频频发生在许多实体零售商早期的电商业务上。这几年进口商品在国内市场非常热销，步步高已经高度认识到，当今的中国零售业必须以世界眼光用全球的资源来发展实体店和电商业务，建立全球采购系统迫在眉睫。作为一家上市的民营企业，虽然不存在体制机制改革上的障碍，但对现有的采购系统进行转型改造不如按新的交易规则和运行模式重塑一个新的采购系统来得更高效。所谓的“刮骨疗伤”就是痛下决心改变原有的建立在自主经营不强和通道费用这些经营方式和盈利模式基础上的采购交易方式，改变交易上的潜规则，杜绝灰色收入，打造全新的采购供应链。步步高未来的改变是，以云猴网为代表建立商品、信息、物流和服务的大平台战略，突破零售的界限，大跨度地跨界经营成为区域综合的社会服务商。步步高是以企业内部的电商发展来倒逼实体店的发展变革，这需要很大的勇气和智慧。与此同时，步步高还在抓紧启动与行业内兄弟企业的合作，进行数据共享的采购资源分享，并开始建立全球市场的采购体系。王填还认为，对实体零售来说，现在主要的竞争对手是网络零售，实体零售商现在需要“抱团取暖”，在区域市场上的店铺网络销售资源、商品采购资源、管理知识资源等方面进行合作共享，也就是说，零售行业内部企业之间的资源整合有着巨大的空间，步步高投巨资于电商也是想为实体零售商共享线上网络资源做些试验和贡献。步步高投巨资于电商可以理解为新形势下零售业的竞争主要是电商与实体零售的竞争，电商整体销售份额的提升和实体零售整体销售份额的下降是今后一个不可逆转的趋势下，是实体零售商对新竞争形势的一个积极的应对，值得赞许与敬佩。

武汉中百集团董事长刘聪对我说：“中国零售业必须在经营方式上进行革命性的变革。”武汉中百仓储是中国最早建立生鲜食品自主经营的超市公司之一，“菜采田头，果摘枝头”一时成为行业中的佳话，但近几年来直采的蔬菜水果展台都退步为供应商的“联销”专台，一些任内的采购经理成立自己的销售公司成为主要供货武汉中百仓储公司的代理商或经销商，不少商品的供应链是掌握在这些“吃里爬外、里外通吃”的“两面人”身上的。据供应商反映，武汉中百仓储是中南地区中国超市中收费“最狠”的公司，公司销售下滑，业绩下降。新任的武汉中百集团董事长刘聪认为，武汉中百不改变经营方式就面临着生存的危亡，许多人错误地认为刘聪到中百是过渡性质的，但刘聪坚定地对我说：“我一定要改变武汉中百的今天，狠下杀手是必须的”，他认为国有企业要搞好关键还在于人，要有行动执行力的人。我们拭目以待！

家乐福中国区总裁唐嘉年用中文对我说：“家乐福现在感觉到通道费用收得太高了，许多支付了高额通道费的商品销售状况不好，许多好销的中小企业商品进不来，这是导致销售下降的重要原因。家乐福现在也想实施直采和统采的方式，但没有配送中心这种采购方式实行不了。”向供应商收取通道费的方式首先就是由家乐福中国提出并实施的，从如今家乐福中国的最高领导人对通道费的这番反思可见中国零售业对这一问题认识的深刻程度。家乐福已经开始实施在中国各大区域建设配送中心的宏大计划，想必家乐福实行经营方式和盈利模式的转变已经指日可待。值得思索的是，唐嘉年在中国连锁业2014年大会发言中有这么一段话：“各种零售业态都有生存发展的空间，好的方法是在一个区域中开设各种业态的零售店。”唐嘉年的这番总结恰恰是中国零售业过去20年走过的路，用我们中国零售业的话来讲就是“区域领先、多业态发展”，试想如果第一任家乐福中国总裁是唐嘉年，中国零售业发展的轨迹是否会发生变化？ 结论是，不会！中国的零售人有足够的智慧。不管怎么说，作为中国零售业一分子的家乐福的改变真是值得欢迎的。

在此次“中国零售业领袖高峰论坛”上最后一个发言的是沈阳兴隆大家庭董事长李维龙，一上台他就表示回去后立即强化总部的采购中心。就在他上台发言的前一天，我建议他将总部采购中心的采购商品目录由超市扩大到百货，他回答我说还要再看看，但第二天他就改变了原有的想法，可见行业舞台的力量之大，行业领袖们的态度十分关键。六年前我对李维龙董事长说，兴隆大家庭要改变单店采购招商的方式，逐步实行总部统一的采购招商。2012年兴隆大家庭成立了总部的采购中心，但总部采购只集中在超市生鲜食品等商品上，涉及百货类商品还是由单店招商，因为总部采购进来的百货类商品根本没有场地销售，总部统一的采购招商与门店单店采购招商营运的体制是冲突的，除了考核体系的问题外，总部的采购招商会动了门店利益的“奶酪”，这种冲突的本质是集团利益与门店利益的冲突。由此看来，中国零售业要实现经营方式转型回归商业的本质在企业内部的利益调整都是一项很大的管理体系改革。李维龙董事长回到公司的第二天就召开强化总部采购中心功能的紧急会议，做出三项重要决策： 第一，总部采购中心扩编招人；第二，建设物流配送中心；第三，选择百货类商品进入总部采购中心采购目录。真是快人快语，行动迅速。

华润万家CEO洪杰对我说：“中国零售业的转型必须改变交易规则的生态。”把中国零售业回归商业本质的转型提高到要改变交易规则的生态环境的高度，洪杰是中国零售业中的第一人。洪杰对我说，华润万家要改变当今中国流通的交易规则，曾与可口可乐进行谈判，把后道的通道费用都改成前道的销售毛利时，可口可乐公司不同意零售商的这种改变，除非你不要后道8%的通道费。可见当今中国流通中具有市场优势地位的主要是国际大品牌供应商，中国流通市场交易规则的生态环境是国际大品牌供应商制造的。由国际大品牌供应商制定的交易规则对中国流通市场带来的影响是负面的：第一，国际品牌供应商利用支付“可观的通道费用”的方式实现了排他性的品类市场垄断，同时对没有能力支付“可观通道费”的中小供应商架设了进入连锁化规模性零售商的门槛，客观上阻碍了市场竞争；第二，国际品牌供应商所主导的这种交易规则，从市场零售价形成的角度来看其支付给零售商的“通道费”最后都会在最终零售价中得以体现，实际上提高了流通费用造成了零售价格的偏高，损害了消费者的利益；第三，这种交易规则直接影响了中国零售商向健康的经营方式的转型，中国的零售商20多年的连锁化规模经营的过程中在这种由国际品牌供应商主导的市场交易“生态”环境下，自主经营能力弱化，食利性泛滥，零售业普遍出现的价格虚高现象，甚至在许多商品的绝对价格上都要高于发达国家，可以说这种交易规则是造成国内消费品市场上反常现象的重要原因之一。但这种交易规则对中国零售业最大的危害是废了本土零售商自主经营的“武功”，没有了这种自主经营的“武功”，真正的现代化规模性连锁企业就不能得到可持续的健康发展，中国消费者的根本利益就不能得到根本的保证，因为虽然中国有着全球最大的国内消费市场，如果这个市场的交易规则是由发达国家的国际品牌供应商制定的，其结果就是中国市场是发达国家产品的倾销地和文化的传播地；第四，如前文所说，这种交易规则造成了国内商贸流通领域贪腐现象盛行；第五，这些国际品牌供应商的产品造成国内零售商经营的恶果是，销售额极高而收益率极低，成了零售商经营的弃之可惜、食之无味的“鸡肋”。品牌商与连锁商之间的竞争永远是博弈性质的。华润万家认为，当零售商的实力还不足以改变交易规则的生态环境时，零售商首先要立足于自身的改变。华润万家首先在新业态OLE中采取新的采购方式和考核方式，实行缩小通道费、加大支持销售毛利增长的商品采购考核方式，促使采购人员寻找高周转、高毛利的商品，而不是高费用收取的商品，使得商品采购体系良性运转，也使采购人员向高层次高水平的“买手”发展。华润万家在不断地增强量销商品直采的力度，淘汰中间商，对必须由中间商代理的商品则采取中间商集中的方式，减少采购管理的时间，降低采购成本，提高采购效力。

从以上这些中国零售业领袖们的话语和转型行动中可以看到中国实体零售商转型变革的态度与决心。

总结一下实体零售商转型回归商业本质的行动措施是：

（1）改变采购方式，实行广度与深度相结合的商品直采；(www.xing528.com)

（2）改变采购考核方式，压缩和逐步取消“通道费”指标；

（3）在现有采购体系之外利用新项目，新业态重建采购系统；

（4）商品采购价格和交易条件实行网上对标及各零售企业之间的数据对标；

（5）加大零售商自有品牌的开发；

（6）建立企业内部严格的监察机构和制度，品类管理是零售商一项有效的企业内部审计工具；

（7）零售商之间AA的联合采购；

（8）联合全域性零售商和区域性零售商共同与国际品牌供应商谈判，重新制定新的交易规则等。

中国实体零售商回归商业本质的行动大幕已经拉开，零售业转型、升级与合作将改变零售业的发展现状。首先，大平台电商一枝独秀的格局将会改变，垂直电商通过品类杀手的方式从大平台电商手里分割去一块市场。其次，实体零售商通过经营方式的转型也会具有开发基于移动互联网线下线上贯通的区域型物理性和服务性优势商品资源相结合的综合平台，当这种平台进行跨区域的合作时，一个更大的融合网络零售与实体零售协同发展的大平台就会产生，其中中小零售商会在这个大平台上受益，中小零售商经营方式的转型与大型零售商相比来得早、来得快，关键是要实现规模的提升，借助于大平台是有益的。最后，实体零售商线上线下双向运行融合发展的格局会倒逼网络零售商改变，改变单一基于资本推手的发展模式，注重供应链整合的发展方式，清理内部一直被社会诟病的“小二”式的腐败现象。中国零售业将形成平台电商、垂直电商和融合线上线下共同发展的实体零售商“三足鼎立”的竞争格局。

商业回归本质，从国家层面来讲，须从市场规制的角度制定法律或管理条例，创造公平的市场法制秩序来支持和促进国内零售商经营方式的转型。不应该再出台基于取消或限制通道费的《零售商供应商管理条例》，因为市场的格局发生了变化，实体零售在与网络零售的竞争中处在了弱势地位（主要体现在双方不同的技术层面、资本层面和政策支持层面）。随着零售商的觉醒和改变零供关系，这一情况会得到改善，市场之手会进行有效调节。当务之急是应该出台法规来改变国际品牌供应商主导国内消费品市场交易规则的现象，除了以上说到的可口可乐公司的傲慢之外，许多国际奢侈性品牌商动辄向中国零售商索取高达5万元人民币每平方的装修补贴费（有的还没有发票）等类似乱象要有立法禁止。《品牌商零售商交易管理条例》该进入立法程序了。

章后记

2007年我获得了中国连锁经营协会颁发的“中国连锁业突出成就奖”，这一奖项一般都奖给中国零售业中大公司的领袖们，颁发给我一个老师是仅有的，为此，我十分珍惜。

2012年在天津举办的第十四届中国连锁业大会上我主持了“零售企业增长方式的转型探索”的高峰论坛。论坛由我来主持，说明中国连锁业界对我一直在推动其经营方式转型的呐喊努力的认同。