连锁超市行业盈利模式转型：从费用导向型向主营业务盈利转型

向供货商收取通道费用已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分。2002年上海连锁经营研究所的《连锁超市向供货商收取通道费用的研究报告》从国内外连锁业发展历史、市场经济的运行原则、零售商和供货商对零售终端的控制与竞争诸方面做了研究。对这种盈利模式今天我们要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型将给连锁零售商带来什么。

第一，连锁商的采购业务能力会不断退化。也就是说，如果以收取通道费用为主要的确定采购对象的标准，那么就有可能出现不是适销的商品而是肯出费用甚至更高费用的商品占住卖场的货架，采购业务人员作为连锁企业“买手”的功能就会大大退化，直接的结果是企业核心竞争力的下降。

第二，连锁企业内部“营采”矛盾的加剧。中国连锁企业的考核标准对门店营运部门和采购部门的考核是同一指标的双向考核，如利润这一指标，采购部门在通道费用的支持下能够达到，而门店营运部门由于商品的不适销无法完成指标，但营运部门又没有自行采购权，总部所收的通道费用也没有依据各门店的销售规模按比例分摊成门店的利润贡献，这样“营采”矛盾越益激烈。一般我们看到门店中许多商品周转很慢，许多商品退不出去，货架日益拥挤不堪，查一下，其可能就是这些收取了供货商“不菲通道费用”的销售不畅的商品。

第三，供货商最终控制了零售商。连锁经营是一场流通革命，在这一流通革命中，连锁零售商是以消费者代表的身份不断整合供应链，这是流通革命赋予我们的历史使命。我们之所以能够担当这一历史使命是因为我们掌控着规模化、广域化的零售终端。如果我们的盈利模式是唯一的并主要依靠“通道费用”，实际上我们就是将零售终端出售给供货商而放弃了控制权，连锁的零售商就变成了“物业管理商”了，从而放弃了整合供应链的主导权。

第四，工商关系恶化。在费用导向型的经营方针下连锁企业工商关系会日益恶化。

第五，管控不严的费用导向型盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象。(https://www.xing528.com)

第六，制造未来的竞争对手浪费社会的流通资源。当制造商和供货商在通道费用的高压下不能实现其企业合理利润和发展目标时，往往会转向自建终端销售通路，这样的结果是连锁商的竞争对手会增多，导致竞争加剧，同时就社会流通资源来说也是巨大的浪费。

第七，阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升外贸转型带来的商业机会。就目前中国主要的连锁业态的商品而言，中国已成为“世界的工厂”，也就是说，世界主要的连锁业态的商品是在中国生产的，在消费升级的大环境下，中国主要的连锁业态的商品面临着升级换代，而以出口导向的制造商也急需转向内销，但这种“出口转内销”是何其艰难。出口转内销商的困难是，进入连锁商的通路需要支付高昂的“通道费用”，付款有账期，卖不掉的货要退货。中国的经济增长未来要依靠内需来拉动，这需要我们的连锁商作出改变，这同样是经济增长方式赋予我们连锁商的历史使命。

第八，造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。从2005年开始，国际资本对中国连锁商的投资热情有所下降，其中一个主要原因是中国连锁商的主营业务盈利能力低，而其他业务（主要是通道收费）占盈利比例过大，这样的企业对投资商来说存在着很大的风险。

我坚持认为，中国连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象是连锁业在中国发展的阶段性现象，客观地讲，要取消这一现象是不现实的，要立即改变它也是不实际的，但必须推进其转型，要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。杭州联华华商集团有限公司是浙江省最大的连锁超市公司，从2005年公司实施以销售毛利主导收益的盈利模式转型，公司上下开始进行经营方式的变革，开展品类管理、生鲜食品自营、采购基地建设、现款采购无账期付款、自有商品开发等一系列新举措取得了可喜的效果，通道收费等非主营业务收入占总盈利的比重下降到20%以下，企业的经营机制和营收机制进入全新的良性发展阶段，企业的核心竞争能力也得到大大提高。可见，当今中国连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。实行这种转变是痛苦的，但没有退路。连锁企业要实行这种转变，必须精心计划不能仓促展开，否则对企业的收益和发展会产生不良的影响，但对通道费用收取标准及其考核应向更科学方向来进行调整，这是首先要做的。