转型：从粗放管理到品类和人性化管理

连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大，技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求我们实施管理模式的转型。我们在对中国一些典型的连锁企业进行调查后认为，中国的连锁企业必须从粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须要有明确的技术指向——这就是品类管理。为什么要向品类管理转型呢？ 因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门（商品结构、组合、价格、促销、布局、陈列等）、营运部门（卖场形象、标示、商品维护、服务等）、配送系统和信息系统的改变来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析、建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使得品类管理具有了精细化管理所要求的需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。品类管理要求连锁企业的改变不是一个单一的商品采购部门或营运部门，而是企业的整个经营管理系统，各管理部门在同一个数据平台上交流信息，大家为了一个共同的目标来改善企业的管理。目前在连锁企业中开展品类管理还客观上存在许多困难和误区。

第一，一些企业认为品类管理就是维护好品牌商商品的排面，这是一个误区。在中国的连锁企业中最早开展品类管理培训的的确是国际知名的品牌商，推行品类管理的最后结果可能就是强化它们的商品在卖场中的地位，但这不是品类管理的真正含义。中国现在需要的是站在消费者立场上，同时也站在零售商提高适合消费者需求高度的品类管理，这是需要创新意识和付出努力的。

第二，也有一些企业片面地认为品类管理仅仅是商品采购部门的事情，与其他管理部门无关，但实际上没有营运部门、物流和信息等部门的通力配合，品类管理是根本无法推行的，这方面的失败案例有许多。

第三，许多企业的总经理认为品类管理只是一个技术问题，而不是一个涉及整个企业经营管理系统转型到消费者研究和适应这一正确的方向上来。因此对品类管理的支持和重视总是徘徊在简单管理层面的改进上。

第四，在品类管理的推进中有时会改变企业中几乎所有管理部门业务流程，同时也会打破企业各部门的“潜在的利益关系”，这样就会对品类管理的推进造成很多障碍。(www.xing528.com)

第五，在大部分的连锁企业中开展品类管理还存在信息系统上的障碍，因为目前中国许多连锁企业的信息系统不是建立在品类管理的数据结构上的，因此当要把许多消费者数据信息和商品信息进行数据库处理时往往没有合适的“数据接口和处理器”。

第六，在过去的许多品类管理的咨询和培训中，品类管理更多的是停留在理论和所谓的“标准化流程”的“讲道”上，一直没有在品类管理的实际操作上做出实质性的推进，品类管理在连锁企业中一直“落不了地”。另外，品类管理上的另一个技术难点是，找不到消费者行为和购物特征与企业现有的商品结构对应的途径。从已有的一些连锁企业品类管理的体会来看，开展品类管理主要的要点： 一是企业领导要将品类管理作为管理模式现代化转型的抓手，给予更多的资源、信任和授权；二是品类管理在企业中的推进要逐步而行，打好基础，不能急于求成在短期内见效；三是各部门在同一个数据平台讨论问题，通过协同合作来达到管理模式的转型和提升。

任何现代化的管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化的管理。人性化管理的核心是什么？应该是对员工权益保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。对连锁企业而言，实行人性化管理首要的是解决其生存的权益和发展的权益，连锁企业的员工薪资水平在低水平上长期运行的方式不能长久地持续下去了，新的《劳动法》实施在即，一贯实行低成本运作的连锁企业在劳动力成本上的压力将大幅度增加，河南四方联采组成员企业从去年开始大幅度提高企业员工的薪资水准，让员工分享企业发展的利益，员工增强了对企业的认同感，劳动效率大大提高，企业损耗大大降低，企业进入了新的发展阶段。我们应该能从中找到人性化管理的切入点。