人力资源管理的替代和补充：集体谈判机制被削弱的现状

集体谈判机制逐渐衰落是人力资源管理和工作场所的创新对集体谈判机制进行替代和弥补的结果：一是对劳动关系集体谈判机制的替代过程；二是对集体谈判机制进行补充的过程，即替代策略和互补策略。无论是替代策略还是互补策略，都是在集体谈判机制以外寻求劳动关系解决的策略。

替代策略与互补策略的判断是个关键问题。也就是说，从非集体谈判机制本身的运行特点无法判断是替代策略还是互补策略，也不能用集体谈判与非集体谈判机制在劳动关系中的比重来衡量，也不能用各自的强弱地位与贡献差异来衡量。衡量标准应该是企业在选择劳动关系解决机制时的意图，是为了替代原有的集体谈判机制，使之地位与功能减弱，覆盖面降低；还是企业本身就没有集体谈判机制或缺乏集体谈判机制，而直接寻求通过现代人力资源管理技术和工作场所的创新来加以弥补。

一方面，从存量上看，集体谈判机制越来越多地被人力资源管理技术和工作场所层面的创新（如雇员参与、劳资合作等）所替代。相应地，产业关系经理和工会领导人在这种持续的转型过程中逐渐丧失了权力，懂得人力资源管理技术及行为科学理论的人力资源管理专业人员逐渐涉足劳动关系领域。随后，人力资源管理专业人员也逐渐丧失了权力，直线经理拥有了越来越大的控制权。直线经理对劳动关系控制权的扩大，意味着工作场所层面的创新越来越重要，与企业绩效的关系越来越紧密。寇肯曾介绍，在超过一半的美国公司中，企业直线经理控制人力资源政策和规划、员工和管理者开发与培训等问题。传统的作为权力制衡机制的集体谈判机制被由管理权控制的雇佣权力制度部分地替代了。这一替代过程还有另外一个特点，即管理方是运用现代人力资源管理技术和工作场所创新而实施的替代过程，而不是简单地重新回到集体劳动关系之前的传统企业制度中去。

另一方面，从增量上看，近三四十年，新企业通常都是无工会企业，这些无工会企业直接运用人力资源管理技术并进行工作场所的创新，没有集体谈判机制和行使代表权的工会，这些无工会企业运用人力资源管理技术和工作场所的创新对集体谈判机制进行了有效的弥补。这些新增的无工会企业参照了集体谈判所形成的劳动标准，并遵循法律所规定的最低劳动标准，所以大规模的、频繁的劳资纠纷相对较少，尚未出现20世纪30年代之前集体劳动关系形成之前的劳动关系的动荡与无序状态。事实上，从工会会员和非工会会员的比较来看，工会会员在工资福利、就业安全等方面仍然好于非工会会员，很多雇员仍然希望加入工会，但企业对于组建工会的抵制及公共政策的松动，使雇员加入工会的愿望难以实现，尤其在无工会地区更是如此。

虽然非工会化解决程序能够取得一定的效果，并且目前在全球还很流行，但一些研究表明，改进员工个人的态度、心理与行为及构建员工与管理者之间的良好沟通机制通常只能在短期内改善企业劳动关系，提高企业绩效。非工会化解决程序在处理个别劳动关系问题上较为有效，但在处理集体劳动关系问题上效果却不明显。在集体劳动关系中，通过工会参与的集体谈判或协商机制解决了雇员个人谈判力量分散及谈判力量薄弱的问题，目前尚未发明出一种能够真正解决发展中国家雇员个人谈判力量分散及力量薄弱问题的替代方案。在发达国家，有工会组织参与的集体谈判机制仍需要保留和改进，而在发展中国家，这仍然是一个不能跳跃的阶段，集体劳动关系还必须重新建立，无论是强制性的还是非强制性的谈判或协商。

作为替代技术的现代人力资源管理，假定雇员是企业的一种特殊要素，雇员与雇主享有大体平等的权利，雇佣合同是非强制性的，工人出卖劳动力换取工资回报，并为完成合约而牺牲一定程度的自由。雇佣劳动者是一种与物质资源不同的能动的、具有创造力的资源，管理的职责和功能就是使雇员为企业创造出更大的价值或更高的绩效，并致力于确保在企业目标与员工愿望之间的平衡，这也是有效的人力资源管理的目标。人力资源管理通常用激励等手段来提高雇员的积极性，促使雇员在个人愿望与组织任务之间达成一致。

随着集体谈判机制及工会力量的衰落，雇员通过工会组织这一集体力量获得信息和处理信息的能力降低了，在雇员个体的信息获取和处理能力较低的假定下，缺少代表权的产业关系系统自身难以产生维护雇员利益的机制，从系统外部施加力量去解决管理层与雇员之间的信息不对称及权力不平衡问题就成为通常的选择，这些力量通常是以公共政策的形式出现的，但公共政策天然的缺陷是难以细化到覆盖所有的问题。全球范围内公共政策的滞后与缺失加剧了这一问题，美国的产业关系系统及公共政策没能跟得上竞争更为激烈的世界。^[8]公共政策的滞后性给予了企业微观层面更大的创新空间，通过管理层与雇员之间的直接沟通方式虽然化解了部分冲突，但不能从根本上彻底解决信息不对称及权力不对称问题。

在管理层与雇员的相互投资关系中，管理层控制风险的能力要远远高于雇员，这种风险管理者一定会注意到，因为他们是不会不防备的^[9]。企业对于高薪雇员的无理由解雇及对其在日后职场上寻找工作过程的控制都基于其在行业内所拥有的巨大的信息网络及控制力。这就决定了冲突产生及解决方式通常是以个别处理机制为主，个别协商需要消耗较高的管理成本，劳动纠纷与劳动争议增多，社会成本较高。

上述替代和弥补过程可具体分为以下几种策略：

1.替代策略一

这是工会集体谈判职能的削弱及非工会企业组织的扩张，是集体谈判机制的削减过程，是对集体谈判机制的绝对替代，这在发达国家表现得较为明显。这种替代策略是通过以下两种方式实现的：

第一，通过削弱企业中传统工会的力量来实现这种替代。例如，减少工会会员的数量，强制性地弱化工会的谈判力量，直接解散工会组织，驱逐工会领导人等。20世纪80年代以后，美国很多产业的工会会员数量下降，不仅管理者公开抵制工会，法律等公共政策也在限制工会权力，放纵企业遏制工会的做法，传统工会的下滑速度加快。取而代之的是将劳动关系从产业层面逐渐下降到企业层面，进而下降到工作场所层面，管理层与员工之间绕过工会组织来进行直接的沟通变得越来越普遍，很多企业的工会被迫接受企业所推行的低工资策略。如美国的造纸、汽车、钢铁、服装、航空、玻璃、电子及通信等行业都有不同程度的缩减集体谈判力量的现象。

一些资料显示，美国工会参与率已降到历史的低点，《纽约时报》（2013年1月24日）曾以《美国工会参与率降至近百年新低》为题做了报道。“据美国劳工统计局周三公布数据，2012年美国工会会员人数长期下滑态势加剧，这导致工会参与率降至近百年来最低水平。美国劳工统计局称去年美国工会会员减少40万人至1430万人，尽管美国总体就业人员增加了240万人。美国工会参与率由2011年的11.8%降至11.3%，据两位路透社经济学家的研究，这是1916年以来最低水平。劳工部专家对工会会员人数年度大幅下滑给出了数个原因，其中包括威斯康辛州、印第安纳州和其他州推出的新法律限制了工会权力；波音和大众汽车等制造商在非工会州持续扩张；零售业和餐饮业等持续增长的行业很难见到工会的影子”。^[10]

这种替代方式虽然增加了员工与管理层之间的直接沟通，在某种程度上通过员工参与提高了工作场所的效率甚至企业绩效，但对传统劳动关系的很多问题并不能完全替代。企业通过员工参与、激发员工的创新热情通常获得了短期的绩效改进，于是尽最大可能地放弃传统的集体协商谈判。而当很多劳资冲突仍然不能解决时，要么是工会与管理层重新坐到谈判桌前，要么是已经丧失代表权的工会再也无法行使原有的谈判职能，最终导致劳资冲突升级。企业在传统的集体谈判机制与工作场所的创新之间摇摆，不能对两者的功能作出明确的界定，在两者之间犹豫不决，劳动关系的稳定性减弱。例如美国东方航空公司，就是由于陷入这种难题之中而遭兼并。此外，通用汽车、福特公司及克莱斯勒的一些工厂中，也不同程度地被这一问题所困扰。劳动关系危机的一个极端结果就是企业的大规模裁员，有人甚至认为这是工作场所创新及削弱工会谈判能力的一个必然结果。如果企业将绩效作为唯一目标，在工会力量削弱的情况下，通过裁员来消减成本来提高竞争能力是较为自然的选择。(www.xing528.com)

工作场所的创新应该与相应激励机制的设计同时实施，否则不仅难以长久地提高企业绩效，反而会降低绩效甚至恶化劳动关系。当没有管理权力的分散来补充工作实践改革，工人会由于车间内产生的新思想被侵占或者被漠视而感到灰心，并且会因为发现付出不均衡而感觉受到侵害。工作场所中员工参与及其创新的贡献需要细化的激励措施，员工更重视被认可的方式，这在实际操作中是较为困难的，而管理权的集中是导致激励措施难以细化的重要原因。一旦激励机制未能跟得上，对员工参与的负面影响是相当明显的，并由此引发企业劳动关系的不稳定。另外，由于工作场所创新引发雇佣方式的创新，新型雇佣方式应用得越来越普遍，原来由全职员工或标准雇员完成的工作，也越来越多地由兼职员工、独立承包人及顾问等非典型雇员来完成，非典型雇员与企业关系松散，忠诚度较低，反过来又在一定程度上降低了员工参与的积极性。

第二，通过建立非工会的企业组织来实现这种替代。如果上一种方式是通过改变已有的工会化企业组织的办法实现替代的，那么第二种方式就是通过在工会化组织外部建立非工会化企业组织的办法来实现的，虽然是企业自发进行的非工会化扩张，但在事实上却使得工会集体谈判的力量大大削弱。寇肯对美国工会的下滑问题的分析具有代表性：12%的工会组织率低估了1986年以来传统工会的下滑速度，正如我们在1986年的版本中所说的那样，在最近的十几年里，没有新的行业、新的雇主或者新成长的职业被传统的工会组织起来。因此，近年来，我们的产业关系系统的分裂尤为严重。^[11]非工会企业组织的扩张包括在发达国家本土的迅速扩张和海外投资企业的迅速扩张，并且在传统产业和新兴产业中都普遍存在。如作为传统产业的建筑业，20世纪70年代后，美国的新建筑几乎都是无工会建筑企业承建的，无工会建筑企业早已过半。作为传统产业的运输业也由大量的无工会企业替代了破产的工会企业。一些新兴产业，如软件设计等，几乎都是无工会组织。

世界各地的无工会企业组织几乎都是通过工作场所的创新及精细的人力资源管理技术来实现企业绩效和稳定劳动关系的双重目标。但由于管理层的权力受到极少的约束，企业绩效的目标又常常居于最重要地位，企业员工的权益是难以得到保障的，最常见的结果就是大幅裁员问题，其中包含对高管的无理由解聘问题。20世纪80年代末到90年代初，美国的一些主要的无工会雇主，包括IBM、Digital Equipment Corporation、柯达等都曾经大规模裁员，裁员不仅包括普通雇员，还包括中高级管理者。解聘中高级管理者大大降低了员工对企业的忠诚度，严重削弱了企业的竞争力。政府看到了无工会企业的劳动关系问题，包括一些发展中国家的外商投资企业，但在无工会企业中组建工会组织是很困难的，进展十分缓慢。

在发展中国家投资的无工会企业，工作场所创新及人力资源管理技术的创新等方面能够进行充分的尝试，因此，东道国在工作场所的创新方面常常超过投资国。这也就是为什么后开放的发展中国家近二三十年在企业管理创新方面并不落后于发达国家的原因。例如在人力资源管理技术及新型雇佣方式的创新方面，很多发展中国家的企业与发达国家是同步的。但由于发展中国家在集体劳动关系运行机制方面的缺失，使得东道国的员工处在巨大的工作压力与缺乏劳动保护的双重风险之中。外商投资使东道国本土的管理人才及技术人才成长快速，发展中国家的中产阶级被培育起来。但投资国资本的流出也意味着大量中高层管理与技术职位的流出，投资国的中产阶级数量大大缩减。近一二十年，全球无论是发达国家还是发展中国家，一线普通劳动者的平均收入都没有什么明显的增长，富人仍然是既得利益者。在发展中国家，收入刚刚超过平均水平的新成长起来的所谓中产阶级，在二次收入分配中常常成为高税收的重点人群，并以此成为解决贫困人口问题的资金来源。例如，中国相关研究机构的测算表明，近几年的民生工程来自对中产阶级收入的削减，如通过高收入所得税等方式延缓了中产阶级的成长速度。其负面效应是有可能削弱中产阶级的创新能力，并进而削弱企业的创新能力。

2.替代策略二

这一策略是通过延缓集体劳动关系体系的构建并尝试两种替代方案实现的，这是目前发展中国家通常采取的策略。在经济转轨国家及市场机制发育滞后的国家，试图绕过集体谈判机制的充分发育而直接培育非工会化企业组织的意图较为明显。在这些国家，要么是根本就没有企业工会、行业工会等各级工会组织，要么就是工会组织大量存在，但并不具有集体谈判职能，没有代表权。事实上，一些转轨国家的市场化改革已经进行了几十年，但集体谈判机制仍未建立，劳动关系转型速度缓慢，足以证明上述意图的存在。企业和政府分别在探索微观层面工作场所的创新策略及宏观政策体系的修改与完善，这两种替代策略在同时进行，学术界也在探索各种策略的优缺点及适用性，但理论研究深度不够。中国当前的企业劳动关系转型也具有这一特点，既不明确表示要建立集体劳动关系体系，也不明确表示不建立工会组织或转变工会职能，没有明确提出采取绝对的替代策略，而只是默认了这种策略。替代策略之所以被默认，主要原因是省去了构建集体谈判机制的成本。替代策略首先源于企业和政府都看到了构建集体谈判机制的成本，尤其是建立工会组织的成本。对于一个工会组织原本就不发达的经济体来说，替代策略是有利于节省这种成本的。通过模仿当代发达国家企业最流行的做法，通过工作场所层面的创新来替代三方协商机制，全球化为这种模仿提供了最大限度的可能。中国的经济开放过程与全球化在实践上的高度一致，使中国企业有了更多的机会了解和学习国外企业的经验，一些企业甚至已经达到了与国外企业同步的水平。通常情况下，这种创新实践本身就是由在本土的外资企业所推行的，如建立更畅通的员工与管理层直接沟通渠道，在没有第三方组织的参与下解决抱怨、争议、纠纷及苦情等问题。在此基础上，通过人力资源管理技术建立员工个人的激励机制，注重研究和分析工作场所层面的员工个人态度、心理与行为等。

3.互补策略一

这一策略是在集体劳动关系框架内通过扩大工作场所创新的覆盖面来实现对集体劳动关系处理机制的补充。在发达国家的一些企业中，即使存在工会组织参与的集体谈判机制，也仍然在寻求工作场所的创新以弥补集体谈判机制的缺陷和疏漏。由于竞争的需要，雇主需要增强工作场所的信任、使命感和合作，而不是一味地强调争端的程序化解决。传统集体谈判机制简单机械地通过协商与谈判程序来解决劳动关系问题已变得不再具有吸引力，其缺点和不足越来越明显。企业管理层、员工甚至工会各方都不同程度地认识到缺乏工作场所创新、员工参与等对现代企业竞争力的重要性。在一些推行工作场所创新、员工参与或各种新型人力资源管理技术的企业，管理层甚至得到了员工和工会的共同支持。一些企业的工会开始参与企业决策，通过与管理层的合作提高了企业绩效。如美国的土星公司、施乐公司等，企业工会及行业工会组织都不同程度地与管理层共同探讨企业决策问题。另外，股票期权制也是提高员工参与制的重要方式，如美国的钢铁业和航空业都不同程度地采用过这种方式。在这些行业的部分企业中，工会获得了参与任命董事会成员的权力。

在上述替代策略一中所分析的在传统集体协商谈判与工作场所创新之间的犹豫不决而使企业陷入劳动关系危机的问题中，关键的问题是企业未能清楚地认识到二者之间并非完全的替代关系，而在很大程度上是一种互补关系。工作场所创新不能完全替代传统集体协商谈判，同时后者也不能完全替代前者而回到传统的罗斯福新政时代。那是以美国乃至发达国家制造业为主或大机器工业的时代，工作场所的创新在这些产业中的作用并不明显，企业对工作场所的创新没有明显的需求，单纯地依靠集体谈判机制能够解决企业的主要问题。而在全球化市场的竞争压力下，新产业及现代企业对工作场所的创新有着明显的需求，企业组织形式的巨大变化也为这种创新提供了适宜的组织环境。将二者视为完全替代关系的企业一定会付出高额成本的，而互补策略则是较为有效的。总体来说，采用互补策略的企业，其劳动关系的运行风险应该小于采取替代策略的企业，劳动关系的稳定性更高，是集体协商机制与工作场所创新之间的一种较为理性的选择。

虽然互补策略更容易完成企业、员工及政府等各主要角色的目标和诉求，是兼顾员工权益与现代企业绩效的一个权衡策略，但这种互补策略在现实操作中也不是一帆风顺的。一方面，由于管理层不能完全兑现工作场所创新及员工参与的承诺，工会与管理层就相关承诺的履行问题展开协商与谈判，很多企业在工会的压力下兑现了承诺。这表明，工会与管理层谈判的内容已不再仅仅是传统的集体协商谈判的内容，增加了员工参与及工作场所创新等新的内容，也是工会职能转型的一个方面；另一方面，由于工会在工作场所创新及员工参与等问题上处于被动的接受者地位，且与工会原有的职能截然不同，工会对此较为生疏，又缺少投入的动力和积极性，态度不积极。工会在员工参与上所做的工作常常被纳入到管理层的业绩当中，难以获得集体协商谈判中所得到的明显的成就感，工会缺少成就感就自然缺少转型的动力。例如越来越多的企业工会参与了员工培训、企业内部沟通、员工创新建议等项目当中，但被动地位和从属地位仍未改变。

4.互补策略二

这是通过集体劳动关系的构建与两层次替代策略的同步进行来实现对集体劳动关系的补充与替代。这实际上是转型国家或发展中国家的最优选择。这种策略实质上在没有集体劳动关系的企业中同时进行集体劳动关系的构建和企业工作场所的创新；同时，在宏观政策上实现同步转型。对于发展中国家来说，这是当前最为完美的一种劳动关系转型策略。这种策略有可能较为有效地克服了上述三种策略的缺点，但要求在体系设计上能够实现真正的互补。如有效地克服集体劳动关系与工作场所创新各自的缺点，并使之协调配合。互补策略二是在对集体谈判机制需求扩张和工作场所创新需求扩张的双重压力下所采取的应对策略，如果政府在应对策略的回应及设计上是积极主动的，就能够较大程度地克服上述两方面的缺点，并实现真正的互补。如果是消极的回应，那么劳动关系转型的目标就有可能不明确，转型方式及路径的选择就有可能不合适，设置就会接近于或者等于第二种替代策略，即集体劳动关系体系的构建停滞不前，放任企业微观层面的替代策略，宏观政策体系也很难跟得上。