雇员参与和劳资合作的重要性及实践

雇员参与及劳资合作都是企业民主管理或产业民主的方式，是工会及雇员代表在企业组织中分享发言权和决策权以影响决策过程的管理实践，以影响组织决策的制定。X理论认为，雇主和雇员对于参与有着不同的目的。雇员只关心通过可感知的回报所得到的低层次的生理与安全需要，而不是为了组织绩效，因此，雇主通常会抵制雇员参与决策，认为雇员参与及对管理权的分享威胁到了雇主的权力。而Y理论认为，雇主看到了雇员参与对于监管权力、企业经济绩效乃至组织效率的贡献和好处，因此，雇主赞成和支持雇员参与决策过程。该理论认为，雇员在参与过程中，能够确立明确的目标，并能够自我引导和自我控制。在现代人力资源管理中，工作场所的雇员参与通常是基于提高产品或服务质量的差异化战略，通过竞争、分工、成本控制及创新等。雇员参与有助于提高工作满意度、组织承诺、雇员绩效和组织公民行为。^[11]

洪银兴教授认为尽管雇主与雇员之间存在非合作博弈关系，但也存在要素之间的合作关系或非对抗关系。“理论和实践都表明，资本所有者和雇佣劳动者一直存在着非合作博弈关系；雇主以牺牲雇员利益为代价获得好处，雇员以牺牲雇主利益为代价获得好处。一方面，在一些私营企业包括外商投资企业中确实有一部分资本家采取残酷手段压迫和剥削工人。另一方面，工人反压迫反剥削的观念也会通过各种形式反映出来。显然，劳资之间由阶级斗争转向阶级合作在现阶段非公有制企业中显得尤为重要。在私营企业中，资本与劳动等其他要素的关系，固然是雇佣与被雇佣的关系，但同时也是一种要素间的合作关系。在各种生产要素属于不同的所有者的条件下，各种要素是被资本粘合或者并入生产过程的”。“企业内部合作机制主要是契约（合同）。根据现代制度经济学的企业理论，企业是由契约组成的。企业就是各种要素的集合。从企业要素结构分析，资本、技术、劳动企业家都是投入企业的要素。资本、劳动、技术、管理等要素属于不同的所有者。在要素的所有权属于私人的情况下，企业成果如何在各个要素所有者之间分配便成为要素所有者之间博弈的内容。各种要素包括资本、劳动和管理都是按照契约所确定的份额投入企业并按确定的份额分配。这是一种合作”。^[12]

根据这些参与理论，对于雇主而言，确定和选择一种合适的参与类型是至关重要的。各国的雇员参与模式存在较大的差别，源于他们的企业管理基础、理念及政策导向等。在当前环境下，雇员参与及劳资合作得到了更多的国家层面的政策与法律支持；另外，行业内技术的进步、行业标准的变化、企业的创新压力及员工越发强烈的实现自我价值的愿望等，都使雇员民主参与及劳资合作越来越重要，越来越受到政府、企业、工会及雇员的重视。从形式和运行模式上看，有诸如雇员自我管理、共决制等典型形式。

二战刚刚结束时的欧洲，在政府、企业及雇员心中，雇员发言权和集体谈判权被认为比现在极受重视的经济绩效更为重要，并且已经将劳工权利视为人权，与民主和民众参与密切相关。美国劳工在争取基本劳权的同时也同样扩展到了民权问题。当时美国汽车工人领袖卢瑟曾要求为工人增长30%的工资，以实现工人和消费者的联盟。虽然这一目标没有实现，但到了60年代，他已经将争取基本劳权的斗争延伸到了民权问题，并于1963年与马丁·路德·金共同组织和领导了华盛顿游行，马丁·路德·金发表了著名的演讲《我有一个梦想》，一年之后通过了民权法案。

研究表明，技术创新对工作安全、和谐劳动关系有负面影响，但积极地促进了生产力的提高。技术创新影响规模的缩减、节约开支和劳动力的流动，这些都容易导致工作不安全。参与式管理模式能够促进工人参与到技术创新的计划和执行阶段，管理层应该鼓励。这将激励工人参与决策制定，提高士气，并在事实上导致工人对技术创新执行过程的支持。另外，应该组织技术再造程序使工人每隔一定间隔都能了解新技术并淘汰旧技术。这将鼓励技术的获得和利用朝着改进劳动关系并提高生产力的方向发展，公共组织及私人组织中的雇主应该在技术创新执行之前做好计划。^[13]

雇员参与和劳资合作虽有略微的差别，但基本性质都是提高雇员发言权及参与企业各层面决策的权利，加强雇员与雇主或管理方的沟通与合作。通常来讲，雇员参与或劳资合作是由管理方发动和操纵的，其前提常常是要赋予管理方更大的自由度和权限。这其实存在一对矛盾，一方面，雇员参与或劳资合作是在给予雇员权利，使之能够分享原本属于雇主或管理方的权利，这些权利原本是被雇主或管理方独占的。同时，另一方面，又必须给予雇主或管理方更大的自由度和权利才能有效实施雇员参与或劳资合作。美国瓦格纳法案对集体谈判的强制性约束，其目的之一就是防止管理者独裁，防止雇主或管理方以雇员参与或劳资合作为借口建立受他们控制的伪工会，削弱雇员的集体谈判权。欧洲的集体协商或自愿的集体谈判有利于雇员参与或劳资合作计划的开展，使企业组织更富于柔性，并有利于劳动力市场的弹性，提高劳动力市场对产品市场和要素市场的的反应能力。

雇员参与通常体现在两个层面上，一个是在企业治理层面或董事会层面的参与（包括政策制定、领导人选举与任命、投资方案、工厂关闭与搬迁、重大的工资福利调整政策、录用和解雇雇员等），另一个是在工作场所层面的参与（如生产技术的应用与创新、质量控制、培训计划及实施等）。前者被认为主要是对决策权的分享，而工作场所层面的参与更多地是任务导向型的。很多国家的民主管理模式通常是两个层面都参与，有的是侧重于其中的一个方面。

在两个层面都参与的产业民主的典型代表当属德国的共决制，共决制也被称为“利益代表的二元机制”，集体谈判的重点已经逐渐从产层面转移到了企业层面，工厂委员会作为雇员参与的组织，不仅具有实现雇员参与权的功能，也逐渐替代了工会的职能，尤其是雇员集体利益和集体权力的代表，能够将雇员的“集体发言权”传给管理方。企业管理层和雇员都越来越接受工厂委员会，工厂委员会甚至已经被大多数德国人看做一个基本的政治权力，就像美国企业的集体谈判权一样重要。工厂委员会在劳资合作计划、企业减员、薪酬调整、技术创新、组织创新等过程中都具有举足轻重的作用。随着人力资源管理技术的普及和精益生产方式的使用，越来越多的直接参与和劳资合作项目将被使用，因此，不仅工厂委员会要承担以往工会的职能，同时，工会需要适应越来越灵活的直接参与的方式，尽管这可能会削弱共决制的传统形式。普尔（Poole，2001）等人分析了德国雇员参与模式的运作特点与发展动态：

企业层面，德国的共决制依赖于两套雇员代表的制度通道：工厂和企业层面的工人委员会和企业监管委员会层面的雇员代表制。德国公司法规定了一个双重委员会制度：监督委员会（由高级管理人员负责）和管理委员会（组成了这些高级管理人员）。监督委员会的权力包括任命和解雇高管、决定他们的薪酬、对公司的一般政策提出建议。监督委员会共决的典型形式在1951年引入煤炭和钢铁产业，实行充分的代理制。1976年的共决制法案涵盖了所有的公司，超过2000雇员，规定在监督委员会中实行更低标准的代理制，其中，雇员代表必须具有管理上的身份，主席（通常是股东代表）拥有决定性的投票权。低标准的共决制形式覆盖500～2000人的公司，规定只有1/3的监督委员会由工人代表组成（只是提出建议）。

超过5个雇员的所有公司中都需要工厂委员会，比监督委员会更具有潜在的优势。虽然工厂委员会的产生可追溯到1890年的工厂委员会，它们当前的形式由1952年的工作构成法案控制工作委员会，该法案为雇员代表建立了独立的、非工会的机构。尽管1952年的法案一定程度上尝试将工会从工作场所层面隔离出去，将工会的影响限制在产业范围的谈判，工厂委员会的多数成员是工会成员。工厂委员会的权力被谨慎地界定了，有责任维护劳动和平，但是他们对经济事务具有广泛的磋商与知情权，对社会及人力资源事务（如选人和培训，对特定事务的否决权，如招募、调遣及解雇）的共决权。……对小企业而言，共决制很大程度上依靠于工会“劝说”所有者建立工作委员会。然而，在大企业中，工会赢得的改善工作条件、缩短工时、提高工资等都被小企业所模仿。

德国产业的生产和工作组织的新形式已经对工会和工厂委员会产生了一些新挑战。自1980年，大企业和集团（尤其是汽车产业）经历了广泛的组织重构，包括决策制定结构的集中与分散。一些战略决策，如生产设施的布局，被集中化了，而处理特定工厂中的安排的决策则分散化了。后一种发展使得在决策制定过程中，更多雇员在更低层次进行参与的可能性更高了。另一方面，那些之前作为管理层制衡力量的区域工会代表不再拥有有效的手段影响决策，决策已经从中级管理层转移到了高级管理层。^[14]

寇肯分析了当代市场竞争环境下，企业为创建高绩效工作系统，必须寻求雇员参与和劳资合作，他认为尽管国际竞争的提高及技术的快速变化，几乎所有行业中的一些企业都在寻求通过技术、创新、产品开发和提高服务质量来保持竞争力，即所谓的高绩效的工作系统战略。各行业的具体实践各不相同，但总体的共同特征包括对雇员的精心挑选，这些雇员既有很强的技术能力，也有很强的社会行为（问题解决与团队）技能，对培训与开发进行重大投资，重视员工在工作场所的参与、允许雇员分享利益的补偿制度并建立雇员与企业之间的利益共同体、在雇员被工会或职业团体代表的条件下，建立劳资合作伙伴关系。^[15]

有些研究从集体谈判与雇员参与及劳资合作之间的关系出发，认为美国将集体谈判机制作为实现产业民主的途径，或者认为集体谈判机制本身已经包含了产业民主或民主管理。这种观点事实上将民主限定在雇员集体发言权，并且这种集体发言权也仅限于工资和工作条件等基本利益层面，并没有上升到雇员参与管理、参与创新等问题。有的研究认为这一理念和策略使工会过于独立，工会领导人权力过大，他们不愿意接受雇员参与计划和劳资合作计划，如拒绝德国式的员工主导下的劳资共决机制，使企业的民主管理难以像欧洲那样得以发展。自20世纪20年代起，美国也曾尝试在传统的集体谈判界限之外鼓励工会—管理方的合作，但是只有少量的案例能够持续。70年代，为提高产量和工作生活质量，联邦政府鼓励成立工会—管理方联合委员会及工人自治实验，国会通过了国家生产力中心和工作生活质量计划。这些政策在实践中也收到了一些效果，如一些企业以独立或与工会合作的方式，丰富了工作的内容、实行更加灵活的工作安排及劳动者半自我管理，很多企业因为采用利润分享及雇员股权持有计划而获得了纳税方面的优惠。但事实上，这些劳资合作计划并没有得以持续。

德伯（Derber）对该问题做了深入的分析，使我们能够观察到美国集体谈判机制与劳资合作的发展情况，他预测美国的劳资合作难以出现重大的变化：

与欧洲相比，美国的产业民主并未引起太大的讨论。这并不仅仅是因为工会主义者兴趣不高，或者劳工运动乏力。而是因为有一种占主流地位的观点，即认为美国已经通过集体谈判广泛地实现了产业民主。认识到了集体谈判的局限性，只有一小部分劳工运动分子主张开辟产业民主的新途径，如德国的劳资共决制、南斯拉夫的工人委员会，或者北欧的工人自治。

通过集体谈判实现产业民主的实质是：在自由选择并且没有雇主干涉的情况下， 雇员有组织权，属于并且支配劳工组织；雇主及其管理团队有权形成自己的组织，管理企业；工资、工时及其他雇佣条件通过集体谈判共同决定，其协议可简化成合法的具有强制力的用工合同；合同执行过程中，雇员的苦情和抱怨希望得到公正处理；雇主和工会职员不能因为种族、性别、年龄、国籍和宗教等歧视雇员及潜在雇员；罢工合法化；在苦情解决过程中，通常用仲裁替代罢工；雇员个人尊严在工作场所中和在工会中应该得到同样的尊重。

与其他政治民主模式一样，该产业民主模式并未真正实现，经常遭到谴责。联邦政府及州政府通过立法、行政管制及仲裁等方式来保证和促进这一准则。20世纪30年代以来，与众多的雇主一样，工会主义者及领导人满足于集体谈判机制下的工作和生活。一些人拥护广泛而深入的雇员参与及工会参与管理决策。一位工程师库克提出，在企业及产业中工会主义与科学管理之间广泛的一体化设想，业务与产业信息充分分享，公司治理委员会为工会职员提供席位。在国家层面，工会、管理层及政府愿意以集体谈判、雇员的公民权利及对产业关系的科学控制为基础，进行紧密的合作以获得稳定和不断增长的充分就业。虽然库克的设想被忽视了，但少数工会分子和雇主的确在标准的集体谈判范围之外开发出了工会—管理者的合作计划。例子可以追溯到20年代铁路与服装产业，但是最著名的要数二战前后田纳西州峡谷当局的合作委员会，用以减少浪费，提高员工士气。作为工会—管理者联合体系的斯坎隆（Scanlon）计划，与节约成本的全厂范围的红利计划结合了。这两个例子中，合作安排被仔细地与集体谈判程序分开了。(www.xing528.com)

二战期间，有5000个雇主—工人（劳资）联合委员会在政府的鼓励下建立起来，用于提高产量，鼓舞士气，但仅有几百个对于提高产量贡献巨大，实际上二战后所有的都消失了。50年代末60年代初，几个主要的工会—管理者合作协议再次出现，用于开发新的集体谈判制度以提高产量，保护雇员权益，加强合作关系。1959年成立的基础钢铁人际关系委员会是历时116天钢铁大罢工的产物，该委员会下设工会—管理者联合分委员会，用于商讨合同谈判期间的疑难问题及潜在冲突问题。

1970年尼克松执政时期建立的国家生产力委员会，使超越于传统集体谈判界限的新阶段的工会—管理者合作关系有望实现。1971年12月出台的经济稳定法案修正案，鼓励和协助建立“劳工—管理者公共委员会”。1973年，经济稳定法案废止，参议院通过一个议案，要扩大委员会的目标，包括提高士气和美国工人的工作质量。该议案在议院未通过，由于成本较高。^[16]

寇肯认为传统的对抗性的集体谈判逐渐缩小了生存空间，应该开发具有合作关系的劳动关系：

集体谈判面临着严重的危机。在非工会组织或富有成效的劳资合作伙伴关系的组织中，传统的对抗性的谈判关系逐渐失败。危机的周期需要越来越多的员工与管理者之间的合作伙伴关系，历史告诉我们，这种合作伙伴关系是难以长久维持的，并只是工会—管理者关系中的一小部分。应该检验当前合作伙伴关系的波动是历史的重演还是例外。一半情况：雇主能够通过向不大敌对的工会提供伙伴关系协议来包容工会的权力和影响力，然后，坚持建立限定谈判范围的的正式协议，或限制工会的影响力。他们把这称为低信任的伙伴关系。第二种类型的伙伴关系是，工会已经具有了强大的影响力，并且已经建立了高水平的伙伴关系，工会领导具有更大的影响力，双方致力于各种合作活动，以此补充工会影响力的传统形式。这通常始于相对非正式的伙伴关系，但经过一段时间，就会演变成更为正式的安排。结论：未来的集体谈判在于开发更为合作的劳资关系。^[17]

雇员参与及劳资合作的目的并非仅仅局限于提高绩效和激励雇员创新精神等方面，它实质上也是企业追求更高的道德价值的主要方式，是企业的一种社会责任，而不仅仅是为了经济利益。通常来讲，在雇员参与和劳资合作方面做得好的企业，其领导的理念也不同于一般企业的领导人，该企业在承担社会责任及追求企业的道德价值等方面有着超前的看法和行动。巴雷特在《解放企业的心灵》中，做了深入的分析：

世界上已有数百万人接受这一责任。他们正在从不自觉的世界观——“这能为我带来什么好处”，转向自觉的世界观——“怎样能获得最大的公共利益”，其中许多人是企业的领导。世界各地的企业开始认识到，他们的未来与所有人的和平、进步以及整个环境保护，紧密联系在一起。

来自欧洲、日本和美国的企业领导人组成的考克斯圆桌会议制定了一套企业准则，称为“考克斯准则”。这些准则集中体现了这样的精神：为减少社会和经济方面带来的威胁，维护世界和平与稳定，全球企业应认识到承担起各自责任的重要性。企业领导认为，企业在决策时必须考虑道德价值，企业有责任与它们的客户、员工和股东分享企业所创造的财富，改善这些客户、员工和股东的生活。考克斯准则是建立在“共生”和人格尊严这两个道德观念基础上的。共生是一个日语单词，意思是“合作精神”。它鼓励个人和企业为了公共利益共同生活和工作，是由贺来龙三郎于1987年首先在日本提出的。贺来于1977年至1989年任佳能株式会社社长，目前是佳能终身社长和考克斯圆桌会议成员。奉行共生原则的企业在与客户、供应商、竞争对手和政府交往的过程中，会建立一种和谐的关系，与自然环境也会建立和谐的关系。在过去10年中，它已成为佳能最珍视的理念。贺来龙三郎认为：“如果企业经营的唯一目的是争取更大的市场份额或获取更多的利润，那么它们很可能会导致世界走向经济、环境和社会的毁灭。但是如果它们能够合作谋求公共利益，那么它们能够为贫困者带来食物，为战乱地区带来和平，为自然界带来新生。我们作为企业领导人，有义务携起手来，为世界和平与繁荣奠定基础。”

另一位用心为员工承担个人责任的企业领导是艾龙·福额斯坦。在一场大火烧毁了他的摩顿纺织厂后，即使员工们在几个月内都无法恢复工作，他仍然继续为3000名员工支付工资，因为福额斯坦认为他对员工和社群负有责任。为此，他获得了员工丰厚的回报：员工更加忠诚，工作更为积极，他们在恢复工作后的几个月内就将产量提高了75%。

哈佛商学院企业管理学教授詹姆斯·奥斯汀的一项研究表明，《财富》杂志500强企业的316位首席执行官中，82%的人在为非营利性组织工作。当被问及为什么做这些工作时，大多数人回答说，他们志愿服务，主要是因为他们相信非营利组织所肩负的使命，以及他们对社群的责任感。奥斯汀在报告中说：“他们发现，参与这些活动能够接触新事物、新视点，能够使自己通过一些新的方式提高管理和领导技能，而这些方式是自己的日常工作无法提供的。”越来越多的公司鼓励初级和高级经理人员参加志愿活动，人们发现这是一种全新的方法，能够培养管理者多方面的才能，包括领导才能、制定政策和履行职责的才能以及沟通人际关系的管理才能。^[18]

普尔（Poole）等人总结了不同主体所发动的产业民主的目标与形式的差别，并预测未来以“民主”或“权力”为目的的产业民主是难以持续的，而只能是以企业绩效为目标的参与或劳资合作才能长久。很多观察者发现，在当前的政治和经济环境下，以雇员“权力”参与企业决策的观点为基础的产业民主希望渺茫，在工业化经济中，日益激烈的竞争和对绩效的关心，其结果是，人们认识到以“权力为基础的”雇员参与管理更难以实现，向以能够提高“市场绩效”的雇员参与的方向转变。^[19]

寇肯分析了经济危机期间，雇员参与有利于使雇员更理解企业所作出的选择，帮助企业顺利渡过难关。在危机时期，如果确定消减成本能够使企业平安渡过经济危机，并且雇员参与了决策表示愿意互相支持，那么，降薪可以作为裁员的替代方案。但这并不是唯一的选择，管理者、雇员、工会及政策制定者还有其他的选择。如消减工时、消磨时光、通过财政激励劝导自愿退休、停掉离职金或各种形式的个人援助（寻找新工作，开办新企业，回到学校读书，或参加一个培训计划）。对于培训和创造工作机会，政府可以运用部分或扩展的失业补贴给予支持，并主动配合公共服务和税收减免。这些办法和努力不仅能够帮助企业渡过当前的难关，还有利于加快复苏的步伐。^[20]

张利萍分析了劳资合作与和谐劳动关系内在逻辑的一致性，总结了劳资合作的基本特点。“国内外关于劳资合作问题的研究结果表明，劳资合作的内涵与和谐劳动关系的内在逻辑是相似甚至一致的。美国韦恩州立大学教授威廉·库克认为，劳资合作是一种劳资关系模式，建立在劳资双方共同追求更大效益的目标上，在追求的过程中劳资双方不将各自的心力用于相互对抗上，而集中心力于目标的达成上。经过合作努力所取得的成果，由劳资双方分享。中国人民大学程延园教授认为，劳资合作是工会与管理方寻求实现共同利益的一种方式。工会目标与管理方的目标有重叠部分。重叠部分越大，合作机会越多。劳资合作的基础是工会与管理方之间的互相信任、彼此尊重。管理方相信工会愿意与雇主合作，降低生产成本；管理方也愿意让工会代表参与企业的经营管理活动。工会则鼓励会员提高劳动生产率，争取更多有形无形的福利。总之，双方共同解决生产过程中出现的问题，不断提高企业的经营效率”。^[21]

王永乐在对劳资合作系统和高参与工作系统进行概念的梳理与辨析的基础上，构建了用于实证研究的劳资合作系统二阶因子测量模型，“劳资合作系统是一个以企业内劳动关系各主体之间的合作关系为划分依据的四维度概念结构，重新诠释了工作保障，团队和分权决策，战略参与和联合治理，权变式高工资体系，转型的集体谈判或协商，以及财务或业绩等信息共享方面的管理实践之间的联系和互补特征。……以管理层、员工和工会等员工组织三类主体之间所形成的四种合作关系作为模型的一阶因子，而劳资合作系统为高阶因子”。^[22]

理论与实践证明，长期稳定的雇佣关系有利于雇员在治理层面和工作场所层面的参与，有助于在现代企业组织内部培育高参与的工作机制。长期稳定的雇佣关系能够保证员工的就业安全，通过在企业内部建立起有序的晋升阶梯而对员工进行长期激励，获得就业安全的员工更愿意与企业合作。日本的终身雇佣制为核心员工提供的就业安全使得日本的支柱产业很少发生产业冲突，即使到了20世纪八九十年代，全球市场的变化给终身雇佣体系带来了巨大冲击，但管理层仍然认为，缺少雇佣安全的产业关系一定会削弱员工与管理层之间的信任与合作。在全球竞争的压力下，对于核心员工，日本企业仍然保留了终身雇佣体系，对于边缘员工则部分放弃了终身雇佣体系，在日益扩大分包体系中获得大量的非全日制和临时员工，降低了劳动成本，被称为精益—二元 （lean and dual） 模式。日本精益生产的重要特征就是为员工提供就业安全，美国一些企业在模仿这种精益生产模式时，却没有提供就业安全，员工的忠诚度不高，合作意愿低，被称为精益—刻薄（lean and mean）模式。事实上，精益—二元模式继承了精益生产的精髓，而精益—刻薄模式则丢掉了精益生产的精髓，前者是修正版的精益模式，而后者则不是严格意义上的精益模式。雇佣关系未来发展的关键是建立长期的相互投资关系，相互投资所产生的相互承诺对企业发展至关重要。因此，雇佣双方不要太注重报酬与利润绝对量的提高，而要传递一种更好的行为方式，建立长期稳定的雇佣关系。^[23]我国新劳动合同法有关无固定期限劳动合同的强制性规定，有利于提高雇佣关系的稳定性。

劳资合作及雇员参与都需要制度与法律等的约束和保障，“建立劳资合作博弈机制不能单靠企业自身，它不能自动解决劳资之间的‘囚徒两难’问题，需要外部的制度安排，法制建设主要是指保护私有财产和保护劳动者合法权益方面的法制建设。实现劳资合作的重要方面是尊重和保护劳动者的合法权益。这要求国家提供完善的法律。在此基础上在企业内实现劳资合作的关键在于解决企业主对劳动者的尊重。资方和劳方都是要素的提供者，都是平等的利益主体。劳资的合作体现在劳资之间在充分尊重双方权利和利益的合同上”。^[24]