寇肯对劳动关系的分层及转型问题的深入探讨

当代劳动关系专家在邓洛普等人所奠定的理论基础上，使劳动关系理论模型更加复杂精细，更具有动态特点，同时引入了现代企业所大量使用的人力资源管理、工作场所的创新及组织变革等分析方法，使劳动关系理论更加贴近全球市场竞争中的现代企业实践。在这些劳动关系专家中，寇肯的贡献最为突出。

寇肯和卡茨将产业关系看成是一个由高到低的三层级框架。最高层级：战略决策和政策制定；中间级或职能级：集体谈判或人事政策制定；基层或工作场所级：政策实施并影响员工个体、监管者和工会代表的日常工作。^[30]中间层级是产业关系最传统的范畴，管理者和劳动者对雇佣条件等的谈判与协商决定着雇佣结果，因为在西方，集体协商谈判已经是成熟的机制。最高层级涉及企业的战略选择与决策问题，还涉及公共政策问题，这一层级通常只有较少的员工参与。最低层级涉及岗位和工作组织设计、员工参与权、工作规则、员工与主管关系等，这一层级是在上两个层级的影响与制约下形成的。高层级的决策影响和决定这一层级的行为与产出。

20世纪80年代后，第三层级即工作场所创新的速度较快，组织更富弹性或柔性。这一时期，对微观人力资源管理及组织演化等的研究成果较多，这源于企业微观层面获得了前所未有的创新空间。自发的本能驱动使管理层在获得了充分的劳动关系控制权之后，通过员工参与、激励等各种人力资源管理技术创建了工作场所层面的雇主—员工的直接沟通机制，工会的代表角色被大大削弱。但对第一层级的研究较为薄弱，并认为与公共政策的缺失有关。

模型中的第二层级是西方最为成熟的领域，这一层级的实践与研究在20世纪80年代之前就已经达到了较高的水平。与寇肯等人相似的大量研究成果分析了西方集体劳动关系的快速衰落过程，兰斯伯瑞（Lansbury）认为工作场所的创新对集体谈判机制实现了较大程度的替代，这种替代实质就是西方产业关系的转型过程，该期间的转型理论更多地描述了这一替代过程，认为产业关系已经开始多元化，涉及宏微观等各个层面，因此，研究应采用多层次分析法，如工作场所微观层面的雇佣关系，以及社会、经济等宏观层面的问题等。^[31]

寇肯等人的贡献在于揭示了20世纪80年代后产业关系的转型过程，研究集体谈判机制削弱的背景下，产业关系系统所发生的变化。他们认为必须将产业关系系统中的活动进行分级，不再仅仅是单一的集体谈判，更重要的还包括高一层级的战略与决策制定及最基本层面的工作场所规则问题，并认为这是邓洛普模型未能涉及的。卡茨和寇肯等人的研究成果的确集中在这两个层面，尤其是工作场所层面。他们曾经通过对18个工厂的问卷及调研，分析了产业关系绩效、经济绩效与工作生活质量计划（QWL）之间的关系。^[32]他们重视研究全球化背景下工作场所层面所发生的巨大变化，接受现代人力资源管理及组织行为学的研究成果，并能够通过实证研究去证明一些重要的结论。与邓洛普一样，寇肯等人的模型也重视外部环境对系统的影响，并承认系统内部各主体的作用，认为产业关系的产出是由环境压力和组织响应的持续互动决定的。市场力量由雇主、工会、工人、政府等各主体的相互作用共同决定了周期性或结构性变革的产出。

寇肯认为全球化背景下集体劳动关系的削弱，同时也削弱了劳工运动。他认为目前我们正处于一个历史的关键点，重建自由的、民主的和现代的劳工运动是使劳动关系能够适应21世纪全球化、知识经济及民主国家建设的关键。在分析美国劳动关系的转型问题时，他认为当前缺少强有力的声音和力量支持美国的工人运动。多年以来，学者和产业关系专家就主张，如果缺少独立的、强大和富有远见的劳工运动，没有一个民主国家能够长期繁荣或真正顺利地生存。寇肯说：“我很遗憾地告诉大家，美国正在验证着一假说。”从这方面看，美国并不孤独。然而美国劳工运动的衰落要比其他国家更为严重，在大多数国家，工会会员数量及在社会中的影响力都正在下降。^[33]寇肯认识到环境因素对组织运作的影响，组织会适应环境的变迁和变化。他认为如果雇主能利用民主沟通，协商劳资之间的共同利益，主动满足劳动者或者工会的需求，那么工会组织就会作用有限，工人运动也会趋于减弱。(www.xing528.com)

在三层级模型中，针对人力资源管理系统对集体谈判和雇员参与机制的替代过程，寇肯认为，这种替代过程是由管理者控制的，是一种不完全性的替代。例如，由雇主及管理方控制的雇员参与过程就常常出现摇摆和反复状态，参与难以持续和稳定，且雇员参与的成果及工作场所的创新成果常常被管理者所侵占。他的分析不仅能够说明人力资源管理对于雇员参与机制不能完全替代，同时也表明人力资源管理技术在解决传统的劳资冲突方面是无能为力的，难以对传统的集体谈判机制进行完全的替代。

近年来，我们看到了许多美国工人和管理者在转变他们之间的关系时所面对的困难以及工作实践的例证。直接的障碍来自削减成本（通常导致裁员）、谈判桌上的冲突、关键领导的变更和在参与程序中保持员工利益平稳等压力。这时各参与主体将会像溜溜球一样在新的参与形式和回归强势的充满规则的关系之间摇摆。

东方航空公司（Eastern Airlines）是这种摇摆反复的鲜明例证。在这个公司中，冲突最终导致了公司的被兼并。并在通用汽车、福特和克莱斯勒的一些工厂中，我们也看到了溜溜球似的摇摆，在很快认识到工人建议的实质性好处之后就表现出初级的甚至是幼稚的狂欢，而当传统的劳工—管理者冲突重新出现的时候（在通常情况下是在狂欢之后很快发生），这种狂欢就终结了。^[34]

寇肯分析了由雇主或管理方控制的雇员参与不稳定的各种因素，他认为公共政策的缺失或政府对工作场所创新的支持不足是重要原因。美国集体劳动关系的衰落过程，实质上也是劳动关系公共政策衰落和弱化的过程。另外，全球化降低了资本全球流动的障碍，管理方能够很容易地将投资转向无工会的地方，他们可以将投资转移到国外，这样，就可以避免工会的制衡力量，并且可以取消工会及雇员代表的资格。通常来讲，转移投资大多都会投向低工资地区，这些替代性低报酬方案非常容易操作和生效，因此，雇主或管理方通常能够成功地避免参与式工作场所的重构。寇肯认为人力资源关系技术不仅没能完全替代集体谈判和雇员参与机制，而且还出现了一些新的问题，需要寻求解决方案。

人力资源创新成为了工会组织的一种替代机制，但是仅有很少雇员收益（最多25%）。另外，在职业层面，更多工人对于雇主政策、实践和高级管理层行为表示满意。由于越来越多的工人是临时的或者灵活雇佣的，同时更多的专业技术人员对于职业的依赖大于对雇主的依赖，所以，很多雇员缺少对于一个组织的长期归属感，也缺少建立在互惠和信任基础上的对于同一职位的归属感，同时他们还缺少对新的人力资源管理模式的信任……植根于“新政”产业关系系统的代表和参与模式，已经无法应对雇主对于高效、灵活和适应性强的雇佣关系的需求，同时，工会组织和代表模式也已过时。传统体系无法应对工人新的需求和预期。而且，新的人力资源管理模式还不能为参与提供有效的替代方案，也不能替代传统的工会职能。相反，需要一种能够整合传统代表机制和新的参与过程的制度安排，该制度能够更好地反映个体层面的声音和代表性。同时，所有这些过程都需要员工的广泛支持。因此，雇主、劳动者和公共政策制定者需要改革传统的政策及机构，以使其适应和支持更为复杂的相互依赖的参与及代表程序……没人预测到，在20世纪60年代和70年代，人力资源管理体系会成为逐渐替代集体谈判的工具，人力资源管理也强调了雇员参与和工作的灵活性。与此相似，70年代的研究者也没有预见到，到80年代初在集体谈判、工作场所和战略决策层面的工会变化。^[35]